由于中國零售消費習(xí)慣的傳統(tǒng)認(rèn)識，人們還是喜歡在自己生活或工作的區(qū)域附近的零售終端方便地進(jìn)行消費。由于這樣的零售終端大量存在，企業(yè)必須得啟用較多的零售代表來服務(wù)這些終端。

　　服務(wù)零售終端這類的銷售模式雖然較好，許多企業(yè)正在趨之若鶩，唯恐落后。但很多正在實施這套模式的企業(yè)也是有苦難言：這些零售代表，其實并不好管理，他們的工作除有一些督導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)控，有一些管理工具來限制和考核之外，實際上還是有些“放馬由疆”，不能完全掌控。

　　這無疑極大增加了管理的深度和難度。于是，企業(yè)又將零售代表派駐到這些區(qū)域的經(jīng)銷商處，由企業(yè)和經(jīng)銷商來聯(lián)合管理。

　　快速消費品品類眾多，經(jīng)銷商一般經(jīng)營多類產(chǎn)品。這樣，經(jīng)銷商處就往往有著扎推似的各企業(yè)提供的零售代表們。零售代表由于每天的工作對象眾多，為節(jié)約時間，他們往往被采取不用到企業(yè)報到，只需早晚到經(jīng)銷商處報到的考勤制度。這樣，零售代表的日常工作實際上基本脫離于企業(yè)的管理之外。

　　那么，經(jīng)銷商能否利用這種企業(yè)正在一籌莫展、未找到完全的解決方案的機會，探討由自己用更好的辦法來對這些零售代表進(jìn)行管理；通過管理好企業(yè)的零售終端代表，得到一些管理的啟示，來進(jìn)行管理的實施、深化和加強？

　　北京地區(qū)一個飲料經(jīng)銷商獨創(chuàng)的“看板管理”，使他對企業(yè)的零售代表管理井然有序，并在銷售上取得了較大的成功。

　　讓我們首先來看一張圖：

　　這張圖表表明，這個經(jīng)銷商至少有四個產(chǎn)品提供商給其派駐零售代表，在這里由A、B、C、D代表這四個企業(yè)，a、b、c、d代表四個企業(yè)的零售代表。經(jīng)銷商選取了每日訂單數(shù)、每日實際拜訪終端數(shù)和具體銷量來作為每個零售代表的每天考核關(guān)鍵指標(biāo)，按每日工作重點不同設(shè)置每個關(guān)鍵的當(dāng)天權(quán)數(shù)，通過加權(quán)得分后再算出各零售代表當(dāng)天業(yè)績表現(xiàn)排名。

　　這張圖表并不復(fù)雜，初一看，只是很多企業(yè)以前或現(xiàn)在正在運用的對業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)績管理的一個普通圖表工具而已。但是如果這張圖表不是企業(yè)在運用，而是我們的普通經(jīng)銷商通過整合，將其納入幾個不同的企業(yè)零售代表的業(yè)績綜合管理，這里面其實還是有很多“閃光點”。

　　首先，從管理方法上，該圖表無形之中運用了很多的管理方法。通過量化管理、激勵管理、排名管理、分類管理和公開透明管理等等，將現(xiàn)今比較流行和有效的管理方法運于一端?？傮w來講，又可稱之為將看板當(dāng)作管理工具的“看板”管理。

　　圖中所呈現(xiàn)出來的這幾項管理方法，正是我們管理中最常用也最有成效的管理方法：

　　·量化管理：量化管理是指在對下屬布置工作時，將工作以量化的形式提出要求，并使之涵蓋工作全過程的一種管理方法。量化管理是進(jìn)行考核的重要手段。在這里，考核的“SMART”（具體的Specific、可以衡量的Measurable、可以達(dá)到的Attainable、相關(guān)性Relevant、時間限制的Time-based）原則得到完美體現(xiàn)。

　　·排名管理。這能強烈激發(fā)零售代表的企業(yè)榮譽感。因為，這不僅是個人工作能力和工作業(yè)績的排名，更是幾個快速消費品行業(yè)的排名，誰也不可能讓自己的企業(yè)排名落后。即使零售代表自認(rèn)為能力很強，但如果是因為銷售成績的暫時落后而被受到該企業(yè)也不行的奚落，我相信，這種奚落對零售代表來說是致命的！他會瘋狂地進(jìn)行業(yè)務(wù)拜訪，進(jìn)而取得排名不錯的成績，來捍衛(wèi)永遠(yuǎn)不能跌下去的品牌榮譽排名。

　　·激勵管理：激勵是一種精神力量或狀態(tài)，它對人的行為產(chǎn)生激發(fā)、推動、加強

的作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。員工是需要激勵的。作為長期在市場上搏殺，每天面對的是無數(shù)的拒絕的零售代表來講，他們比從事其他職業(yè)的從業(yè)者更需要激勵。

　　·分類管理：很多經(jīng)銷商雖然覺得自己每天都在從事管理，管人，管錢，管貨，管市場，但很多時候是胡子眉毛一把抓，沒有任何頭緒。通過以上對訂單、客戶數(shù)、銷量等進(jìn)行分類管理，就能從紛雜中脫離，實施游刃有余的管理。

　　·透明度管理：將每天的工作狀況進(jìn)行公開、對比，體現(xiàn)了公開、公平、公正的管理原則。透過透明度管理，零售代表能很清楚地掌握自己的實際工作狀況，能看到自己的差距，能提醒自己對由于后進(jìn)而產(chǎn)生警覺。

　　·開發(fā)管理：在講求業(yè)績第一的銷售領(lǐng)域，開發(fā)管理其實是非常之重要。沒有足夠的客戶，哪來的業(yè)績達(dá)成和提高？

　　·關(guān)鍵指標(biāo)管理：關(guān)鍵指標(biāo)管理能將要管理的重點事項劃分出來并重點計劃、重點實施、重點監(jiān)控、重點考核，這樣，更能有的放矢到達(dá)目標(biāo)。

　　·“看板”管理：看板是豐田公司為達(dá)“所需要的物品，在需要的時候，僅生產(chǎn)所需要的數(shù)量”，而實施的現(xiàn)場管理方法。在這里我們用于銷售管理，僅僅從字面上引伸：將每天要干的事情寫在看板上，當(dāng)日事當(dāng)日畢；將當(dāng)日重要事情寫在看板上，重點事情重點完成；將看板掛在醒目的位置上，時刻提醒員工的工作。通過“看板”管理，避免了拖沓、主次不分和忽視。

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