做過銷售的同仁都知道，企業(yè)在規(guī)劃渠道結構時，最先想到的是渠道基本成員有哪些，應該將渠道成員分成幾級，這幾級從零級（企業(yè)直銷）到四級（企業(yè)、經銷商、二批商、三批商、終端商等）不等。由于我們將渠道進行了分級，每級成員的銷售功能還存在一定的差異性，所以，針對性地設計合理的價格體系就成了必要。但是，現(xiàn)實的渠道情況是很不盡人意，竄貨、砸價、企業(yè)與渠道間的價格倒掛、價格體系不穩(wěn)定的情況大量存在，并隨著經營的規(guī)范化愈演愈烈。很顯然，很多企業(yè)在渠道設計之初并沒有對產品的價格體系進行設計，或者設計得根本不合理，或者根本找不到思路，不知如何去設計，還有的，即使發(fā)現(xiàn)了渠道價差體系的問題，又不知如何改起，甚至生怕調整價格體系又觸動了渠道成員，觸犯了眾怒。

　　價格體系不只僅僅是反映了企業(yè)及各級渠道成員的利潤問題，其實更多地反映的是企業(yè)的整體營銷能力和渠道管理水平，體現(xiàn)了企業(yè)對渠道成員等外部資源的掌控與環(huán)境的調節(jié)功能。價差體系設計得好，是企業(yè)對產品通往消費者的最重要通道的真正了解并能熟練運用的體現(xiàn)，是企業(yè)核心競爭力建立的重要指標。

　　那么，企業(yè)應該掌握哪些要點，從而能夠駕輕就熟地對渠道進行價格體系設計呢？

　　一、認同價值鏈原理，也就是說各個環(huán)節(jié)不是獨立的，是與上下游緊密相關的。

　　原來大家對渠道的理解主要是渠道的物流功能方面，而對渠道真正最關鍵的理解應該是企業(yè)通過各級渠道成員建立起了一條通達消費者的價值鏈，渠道成員是價值鏈中最重要的因素。渠道構建得好的重要標志是價值鏈能否通暢地建立起來，在產品的銷售過程中不脫節(jié)，上下游聯(lián)絡與溝通能否緊密，平級成員能否進行合理的分工合作，渠道成員區(qū)域和數(shù)量是否合理，企業(yè)產品能否通過渠道成員的對產品的運輸、分配、服務等而不斷增值。

　　其實，企業(yè)只關注到一級經銷商，而不管下游的分銷及終端商，對企業(yè)來講，這就是價值鏈沒有完全建立起來的表現(xiàn)，對經銷商來講，價值鏈只到他們這一層級會給他們造成很大的壓力。在這個時候，經銷商就要將價值鏈接起來，將其下線客戶或終端服務好，否則，就會出現(xiàn)分銷零售商被拔除在價值鏈之外，從而分銷零售商將價格體系打亂，最終產品崩盤的現(xiàn)象。價值鏈不健全，這會給價差體系的建立帶來很大的制肘。

　　所以，很多只做經銷商一個層級的企業(yè)他們制定價格體系時會遇到很多困難。經銷商如果開發(fā)自己的下線客戶的理念不強的話，他們往往就會只找企業(yè)要更多的渠道開拓、促銷政策，政策的任意給予與不平均的狀態(tài)使價差體系的合理存在成為了不可能。原來的健力寶公司就是由于渠道設計只到經銷商這一層級，有些經銷商不想將這條價值鏈接起來而只想到找公司要條件，從而產品價格嚴重失衡，最終崩盤。

　　二、渠道劃分盡量平衡，甚至可以所有大小經銷商一碗水端平，實在差距太大的，就進行分級。

　　這里首推可口可樂公司在中國部分區(qū)域實施的絕妙辦法。可口可樂公司由于要達到“無處不在”的目標，毫無疑問，不能100%直銷，渠道成了其達成無處不在的最主要手段，這樣，可口可樂公司的經銷商可以說非常之多，也非常之雜，非常之不好管理。從月銷量1000箱到幾十萬箱的經銷商都有，肯定大的經銷商會要求更多的不同于小經銷商的條件，那怎么辦呢？可口可樂公司只有一個辦法，所有經銷商在一年的364天當中，大家不會感覺到自己與其它經銷商有什么不同，公司不會承諾給你更好的條件，只有在年終的經銷商大會中，你才會從可口可樂公司保存整整一年的年初自己選派的代表抽取的返利紙條中，找到這個對大家都一樣的返利額度數(shù)字。如果不這樣，每個經銷商由于銷量貢獻不同，而企業(yè)給予不同的政策，這就等同于實際上存在著多級甚至無數(shù)級經銷商，你是1級，他是1.2級，他是1.3級……這還有什么價差體系而言？

　　有的企業(yè)覺得這個非常之難，因為經銷商的水平、實力千差萬別，對公司產品的銷售貢獻也有多有少，這樣“一碗水端平”的做法不可取，其實也不公平，因為經銷商肯定認為要“多勞多得，少勞少得”。在現(xiàn)實中這種做法也很難去執(zhí)行，一些大經銷商也會因為沒有比較優(yōu)勢而有可能放棄經銷。這就需要企業(yè)在選取經銷商時就要考慮到經銷商不能實力太懸殊，實力太大的經銷商最好與實力差距大的其它經銷商進行分級，或者實行總經銷制，由大經銷商與企業(yè)共同來管理那些實力不太大的經銷商。三得利啤酒公司現(xiàn)在在上海做得非常出色，與其最開始選取基本同等實力的經銷商并一視同仁地執(zhí)行政策不無關系，雖然現(xiàn)在做得很細，差不多在上海無處不在，但價格體系還是非常合理。

　　三、先找能使產品增值或能提供服務增值的經銷商建立渠道體系。

　　要形成合理的價格體系，那首先用什么來支持價差的存在呢？肯定主要是經銷商，他們是價差體系形成的物質基礎。然后企業(yè)才可通過一定的渠道管理和服務來輔助經銷商來提升價值。這就要求企業(yè)選取經銷商時，選取能增值的經銷商。我們發(fā)現(xiàn)，那些純粹想借用產品品牌帶別的企業(yè)的高利潤的產品的經銷商、那些一心只想竄貨的經銷商、漫無目的的砸價的經銷商、不思對下線客戶提供服務也不換退貨解決包裝破損問題的大老爺們坐商、那些只想找上游的企業(yè)要條件的經銷商，他們都不能使產品增值，他們都是企業(yè)價格體系設計的最大障礙。即使很多經銷商能將產品輻射到更多的區(qū)域，讓更多的消費者接受，但他們增值的程度遠低于破壞或降低產品價值的程度，已經影響到了整個渠道的發(fā)展，仍舊不是設計合理價差體系內應有的渠道成員。　　

　　我們在現(xiàn)實中，可以看到有很多企業(yè)在這一點上猶豫不決。很多經銷商分貨能力強，但并不能使產品在流通過程中體現(xiàn)更多的價值，反而在破壞產品的價值如竄貨、砸價，不斷地攪亂市場，使產品價格越賣越低，平級客戶和下線客戶的信心都越來越不足，但企業(yè)還是不敢對這種惡霸經銷商進行處理。這樣的情況，合理的價格體系是不可能制定出來的。

　　所以，很多企業(yè)現(xiàn)在不再尋找這種所謂的“藝高膽也大”的經銷商，而開始扶持規(guī)模不大，但對企業(yè)理念、服務到位的小型經銷商，他們通過自己的工作使產品比競爭產品有更高的價值，也使下線客戶和消費者更認同企業(yè)和企業(yè)產品的招牌，這樣，各級的認同就累積了企業(yè)和產品的無形資產—而這正是企業(yè)存在與發(fā)展的最需要的價值。

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