做過銷售的同仁都知道，企業(yè)在規(guī)劃渠道結(jié)構(gòu)時，最先想到的是渠道基本成員有哪些，應(yīng)該將渠道成員分成幾級，這幾級從零級（企業(yè)直銷）到四級（企業(yè)、經(jīng)銷商、二批商、三批商、終端商等）不等。由于我們將渠道進行了分級，每級成員的銷售功能還存在一定的差異性，所以，針對性地設(shè)計合理的價格體系就成了必要。但是，現(xiàn)實的渠道情況是很不盡人意，竄貨、砸價、企業(yè)與渠道間的價格倒掛、價格體系不穩(wěn)定的情況大量存在，并隨著經(jīng)營的規(guī)范化愈演愈烈。很顯然，很多企業(yè)在渠道設(shè)計之初并沒有對產(chǎn)品的價格體系進行設(shè)計，或者設(shè)計得根本不合理，或者根本找不到思路，不知如何去設(shè)計，還有的，即使發(fā)現(xiàn)了渠道價差體系的問題，又不知如何改起，甚至生怕調(diào)整價格體系又觸動了渠道成員，觸犯了眾怒。

　　價格體系不只僅僅是反映了企業(yè)及各級渠道成員的利潤問題，其實更多地反映的是企業(yè)的整體營銷能力和渠道管理水平，體現(xiàn)了企業(yè)對渠道成員等外部資源的掌控與環(huán)境的調(diào)節(jié)功能。價差體系設(shè)計得好，是企業(yè)對產(chǎn)品通往消費者的最重要通道的真正了解并能熟練運用的體現(xiàn)，是企業(yè)核心競爭力建立的重要指標。

　　那么，企業(yè)應(yīng)該掌握哪些要點，從而能夠駕輕就熟地對渠道進行價格體系設(shè)計呢？

　　一、認同價值鏈原理，也就是說各個環(huán)節(jié)不是獨立的，是與上下游緊密相關(guān)的。

　　原來大家對渠道的理解主要是渠道的物流功能方面，而對渠道真正最關(guān)鍵的理解應(yīng)該是企業(yè)通過各級渠道成員建立起了一條通達消費者的價值鏈，渠道成員是價值鏈中最重要的因素。渠道構(gòu)建得好的重要標志是價值鏈能否通暢地建立起來，在產(chǎn)品的銷售過程中不脫節(jié)，上下游聯(lián)絡(luò)與溝通能否緊密，平級成員能否進行合理的分工合作，渠道成員區(qū)域和數(shù)量是否合理，企業(yè)產(chǎn)品能否通過渠道成員的對產(chǎn)品的運輸、分配、服務(wù)等而不斷增值。

　　其實，企業(yè)只關(guān)注到一級經(jīng)銷商，而不管下游的分銷及終端商，對企業(yè)來講，這就是價值鏈沒有完全建立起來的表現(xiàn)，對經(jīng)銷商來講，價值鏈只到他們這一層級會給他們造成很大的壓力。在這個時候，經(jīng)銷商就要將價值鏈接起來，將其下線客戶或終端服務(wù)好，否則，就會出現(xiàn)分銷零售商被拔除在價值鏈之外，從而分銷零售商將價格體系打亂，最終產(chǎn)品崩盤的現(xiàn)象。價值鏈不健全，這會給價差體系的建立帶來很大的制肘。

　　所以，很多只做經(jīng)銷商一個層級的企業(yè)他們制定價格體系時會遇到很多困難。經(jīng)銷商如果開發(fā)自己的下線客戶的理念不強的話，他們往往就會只找企業(yè)要更多的渠道開拓、促銷政策，政策的任意給予與不平均的狀態(tài)使價差體系的合理存在成為了不可能。原來的健力寶公司就是由于渠道設(shè)計只到經(jīng)銷商這一層級，有些經(jīng)銷商不想將這條價值鏈接起來而只想到找公司要條件，從而產(chǎn)品價格嚴重失衡，最終崩盤。

　　二、渠道劃分盡量平衡，甚至可以所有大小經(jīng)銷商一碗水端平，實在差距太大的，就進行分級。

　　這里首推可口可樂公司在中國部分區(qū)域?qū)嵤┑慕^妙辦法。可口可樂公司由于要達到“無處不在”的目標，毫無疑問，不能100%直銷，渠道成了其達成無處不在的最主要手段，這樣，可口可樂公司的經(jīng)銷商可以說非常之多，也非常之雜，非常之不好管理。從月銷量1000箱到幾十萬箱的經(jīng)銷商都有，肯定大的經(jīng)銷商會要求更多的不同于小經(jīng)銷商的條件，那怎么辦呢？可口可樂公司只有一個辦法，所有經(jīng)銷商在一年的364天當(dāng)中，大家不會感覺到自己與其它經(jīng)銷商有什么不同，公司不會承諾給你更好的條件，只有在年終的經(jīng)銷商大會中，你才會從可口可樂公司保存整整一年的年初自己選派的代表抽取的返利紙條中，找到這個對大家都一樣的返利額度數(shù)字。如果不這樣，每個經(jīng)銷商由于銷量貢獻不同，而企業(yè)給予不同的政策，這就等同于實際上存在著多級甚至無數(shù)級經(jīng)銷商，你是1級，他是1.2級，他是1.3級……這還有什么價差體系而言？

　　有的企業(yè)覺得這個非常之難，因為經(jīng)銷商的水平、實力千差萬別，對公司產(chǎn)品的銷售貢獻也有多有少，這樣“一碗水端平”的做法不可取，其實也不公平，因為經(jīng)銷商肯定認為要“多勞多得，少勞少得”。在現(xiàn)實中這種做法也很難去執(zhí)行，一些大經(jīng)銷商也會因為沒有比較優(yōu)勢而有可能放棄經(jīng)銷。這就需要企業(yè)在選取經(jīng)銷商時就要考慮到經(jīng)銷商不能實力太懸殊，實力太大的經(jīng)銷商最好與實力差距大的其它經(jīng)銷商進行分級，或者實行總經(jīng)銷制，由大經(jīng)銷商與企業(yè)共同來管理那些實力不太大的經(jīng)銷商。三得利啤酒公司現(xiàn)在在上海做得非常出色，與其最開始選取基本同等實力的經(jīng)銷商并一視同仁地執(zhí)行政策不無關(guān)系，雖然現(xiàn)在做得很細，差不多在上海無處不在，但價格體系還是非常合理。

　　三、先找能使產(chǎn)品增值或能提供服務(wù)增值的經(jīng)銷商建立渠道體系。

　　要形成合理的價格體系，那首先用什么來支持價差的存在呢？肯定主要是經(jīng)銷商，他們是價差體系形成的物質(zhì)基礎(chǔ)。然后企業(yè)才可通過一定的渠道管理和服務(wù)來輔助經(jīng)銷商來提升價值。這就要求企業(yè)選取經(jīng)銷商時，選取能增值的經(jīng)銷商。我們發(fā)現(xiàn)，那些純粹想借用產(chǎn)品品牌帶別的企業(yè)的高利潤的產(chǎn)品的經(jīng)銷商、那些一心只想竄貨的經(jīng)銷商、漫無目的的砸價的經(jīng)銷商、不思對下線客戶提供服務(wù)也不換退貨解決包裝破損問題的大老爺們坐商、那些只想找上游的企業(yè)要條件的經(jīng)銷商，他們都不能使產(chǎn)品增值，他們都是企業(yè)價格體系設(shè)計的最大障礙。即使很多經(jīng)銷商能將產(chǎn)品輻射到更多的區(qū)域，讓更多的消費者接受，但他們增值的程度遠低于破壞或降低產(chǎn)品價值的程度，已經(jīng)影響到了整個渠道的發(fā)展，仍舊不是設(shè)計合理價差體系內(nèi)應(yīng)有的渠道成員。　　

　　我們在現(xiàn)實中，可以看到有很多企業(yè)在這一點上猶豫不決。很多經(jīng)銷商分貨能力強，但并不能使產(chǎn)品在流通過程中體現(xiàn)更多的價值，反而在破壞產(chǎn)品的價值如竄貨、砸價，不斷地攪亂市場，使產(chǎn)品價格越賣越低，平級客戶和下線客戶的信心都越來越不足，但企業(yè)還是不敢對這種惡霸經(jīng)銷商進行處理。這樣的情況，合理的價格體系是不可能制定出來的。

　　所以，很多企業(yè)現(xiàn)在不再尋找這種所謂的“藝高膽也大”的經(jīng)銷商，而開始扶持規(guī)模不大，但對企業(yè)理念、服務(wù)到位的小型經(jīng)銷商，他們通過自己的工作使產(chǎn)品比競爭產(chǎn)品有更高的價值，也使下線客戶和消費者更認同企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的招牌，這樣，各級的認同就累積了企業(yè)和產(chǎn)品的無形資產(chǎn)—而這正是企業(yè)存在與發(fā)展的最需要的價值。

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