四、先按公司現在狀況，找到不同渠道之間的平衡點。

　　一個企業(yè)有不同的較多的渠道的話，在設計價差體系之前，要摸清渠道之間的關系，找到其價差平衡點。如同一產品，在A渠道是這個價錢的話，B渠道應該加1%來設計價格，C渠道又應該再減1元/箱才能不至于竄貨到別的渠道，這樣，找到了這幾個平衡點，渠道之間的價差體系就好設計了。

　　曾經有這樣一個企業(yè)，企業(yè)決定某一區(qū)域內的經銷商只負責批發(fā)，不能供應超市，超市由企業(yè)自己的直銷負責。但由于企業(yè)沒有分析出兩個渠道之間的價格平衡點，而最后經銷商的貨即使竄到了超市，其價格還比企業(yè)自供的價格低不少，從而企業(yè)不得不退出，還受到超市的嚴重質疑。

　　這種此渠道的貨被竄到彼渠道的現象在市場上屢見不鮮，很多企業(yè)大感頭痛。這種內耗明顯就是企業(yè)渠道平衡能力弱，沒有找到平衡點的標志，有了這種現象的存在，要建立合理的價格體系根本不可能。

　　五、經銷商配送應該值多少錢？服務應該值多少錢？

　　這個你會算嗎？一些企業(yè)會算，這很好，把這個作為價差體系中的價差，就能很好地解決價差體系設計的問題。但是，假如不會算，那怎么辦？可以找參照物，可以去找同行業(yè)的標桿！你可以找同行業(yè)的標桿企業(yè)它們的價差方式。但是，這個還并不是你最終的價差體系結構。這時，你還得找到你所在企業(yè)與標桿企業(yè)的差距：業(yè)務管理能力不如標桿企業(yè)強，那么我們就應該在這個價差基礎上再乘以一上系數，差得太遠，那就翻一倍吧！經銷商的本企業(yè)產品月銷量與標桿產品相比，差不少，那你就又要破費一點了，需要在現有的價格體系上再給經銷商更高的折扣或折讓……這樣，經銷商如果覺得你的產品總體上合算的話，他甚至可以只銷售你的產品，而將標桿產品擱在一邊。不信，你可試試！

　　很多企業(yè)在制定產品出廠價格或者消費者消費價格時，可能有時參照了一些標桿企業(yè)的價格，但并沒發(fā)現在制定整體價格體系時，也可以參照此法。原因在于對數據分析運用不夠，一直憑感覺。如果能夠掌握此種用數據、對比來分析問題，這會給企業(yè)解決很大的管理難題。

　　六、不要把市場推廣費用擱在價差體系或者是經銷商的支持里邊，單獨列出來。

　　很多企業(yè)價差體系為什么不合理，為什么算不清，就是因為將太多的市場推廣讓經銷商承擔了，而這部分很難有體系、有工具將其分開。同時，經銷商最后有可能將價差體系完全舍棄，甚至破壞，而專注于企業(yè)產品推廣費用的獲取。這會造成價差體系極度混亂。

　　曾經在很多企業(yè)的合同中看到，他們很省事地將市場推廣的費用當作對經銷商的獎勵措施，如月銷量達到多少，市場推廣費用增加多少百分比。經銷商如果做得越大，越可以將更多的費用來削減下線客戶接貨價格，從而會將產品價格越賣越低，造成價格體系不斷走低和失衡。

　　七、有可能的話，完全舍棄必須有價差的做法，每一級實現平價銷售，最終經銷商獲取的是配送費用或服務費用等單項獎勵。

　　這是最合理也是即將取得主導地位的一種價格體系制定方法。為什么這種方法能發(fā)揚光大、蓬勃發(fā)展呢？最主要的理論基礎就是：渠道成員使產品增值，而其回報就是其所付出的收獲，并將這種收獲明晰化，區(qū)別化。這也體現了渠道成員真正的價值，也便于經銷商通過對自己主要功能的了解而進行轉型，從而將渠道規(guī)范化、合理化。

　　在快速消費品行業(yè)，很多大型企業(yè)已經采取這種方式來設置價格體系。如飲料行業(yè)的終端陳列費用、牛奶行業(yè)的配送費獎勵、啤酒行業(yè)的運輸費用等等，各級經銷商通過平價給下線客戶產品而獲得一些針對性的費用獎勵。

　　八、價格體系要隨促銷活動的開展作出相應的調整

　　很多企業(yè)會在銷售過程中經常制定一些促銷政策，并且很多促銷政策是針對個別渠道的。但很少顧及到別的渠道會受到這種促銷政策的很大影響。所以，在某一渠道的價格體系因促銷而受到調整時，一定要注意將別的渠道的價格體系適應性調整。否則將會使其它渠道受到極大影響，甚至于整個價格體系的崩盤！

　　當我們認同渠道是一條價值鏈，鏈上有一些環(huán)節(jié)，而渠道的存在是因為能使產品體現價值，能使產品增值時，我們就能將渠道價差體系進行一些合理的設計，從而使渠道發(fā)揮其最大的功能，使產品體現其真正的價值，也使渠道成員獲得經銷產品的價值。

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