江澤民總書記指出：“創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是國(guó)家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力。” 所謂創(chuàng)新，按照美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的定義，即是指“企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素新的組合”。創(chuàng)新的時(shí)代需要?jiǎng)?chuàng)新的管理，需要能夠創(chuàng)新的管理者，現(xiàn)代企業(yè)的成功離不開管理上的不斷創(chuàng)新，美國(guó)著名學(xué)者德魯克曾經(jīng)建議企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于：“不僅要比其他人做得更好，而且要與眾不同。”這里的與眾不同要通過創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)。中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)，在千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境中要想獲得成功，更需要在管理上的不斷創(chuàng)新。深思通過長(zhǎng)期的磨合和創(chuàng)新，不斷地取人之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短，終于發(fā)展了屬于自己的管理新理念。

一、公司經(jīng)營(yíng)狀況簡(jiǎn)介
1、深思的歷史沿革
北京深思洛克數(shù)據(jù)保護(hù)中心（以下簡(jiǎn)稱深思）十一家典型的中小高新技術(shù)企業(yè)，它成立于1994年，在艱難地度過了企業(yè)初創(chuàng)階段以后，于2000年進(jìn)入了成長(zhǎng)階段初期，經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)，不斷試驗(yàn)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，深思公司形成了一套自己獨(dú)有的企業(yè)文化和管理方式，為中小高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展摸索出了一條改革之路。深思公司是專門從事軟件加密產(chǎn)品開發(fā)及制造的高科技企業(yè)，它的前身式北京天成機(jī)電新技術(shù)研究所的教育軟件部。由于天成研究所的軟件產(chǎn)品沒有受到很好的產(chǎn)權(quán)保護(hù)，深受盜版之害，直至無法經(jīng)營(yíng)下去，研究所的技術(shù)人員對(duì)這一慘痛教訓(xùn)刻骨銘心。因此，極為志同道合的技術(shù)人員深研數(shù)據(jù)及軟件加密保護(hù)技術(shù)，在94年成立了深思洛克數(shù)據(jù)中心。深思成立之初流動(dòng)資金僅有5萬元，極為創(chuàng)業(yè)者既是工人又是老板。正是多重身份，才使得他們能夠完全從市場(chǎng)需求的變化及軟件開發(fā)商的利益出發(fā)，從技術(shù)角度防止、打擊盜版及侵犯開發(fā)商權(quán)益的行為，在行業(yè)中最終站住了腳。在不斷適應(yīng)軟件行業(yè)服務(wù)化、全球化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展方向的過程中，深思公司緊跟市場(chǎng)，產(chǎn)品不斷升級(jí)換代，在激烈的市場(chǎng)中艱難地度過了研究開發(fā)階段、創(chuàng)業(yè)階段，終于進(jìn)入了成長(zhǎng)階段，發(fā)展成為年銷售額幾千萬，擁有60名年輕高素質(zhì)的員工的中小高新技術(shù)企業(yè)，也在逐步發(fā)展過程中形成了一套符合自身特點(diǎn)的企業(yè)文化，摸索出了一條自己獨(dú)特的嘗新管理之路。

2、深思的籌資組合
深思公司的資金籌措經(jīng)歷了四個(gè)階段（如圖23－1）：








第一階段：初創(chuàng)階段，1994年—1996年，1994年公司成立時(shí)，所有的資金都是來源于內(nèi)部集資，20萬元的注冊(cè)資金，其中10萬變成了實(shí)物資產(chǎn)，5萬購(gòu)買了生產(chǎn)設(shè)備，用于運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)的資金只有5萬。第二階段是創(chuàng)業(yè)階段后期，1997—1998年，此時(shí)，深思公司已經(jīng)開發(fā)出較為成型的產(chǎn)品，產(chǎn)生了一些固定的顧客，形成了一定的資金積累。第三階段是成長(zhǎng)初期，1999年—2000年，公司追求發(fā)展，公司的規(guī)模已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展速度了，這時(shí)，深思產(chǎn)生了迫切的資金需求，由于公司沒有足夠的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和信譽(yù)度，公司無法從銀行機(jī)構(gòu)獲得貸款。經(jīng)過反復(fù)地研究，深思終于下定決心，引進(jìn)了第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資。第四階段：2000年至今，公司銷售量增大，產(chǎn)品更新?lián)Q代也需要投入，深思再次出現(xiàn)了資金周轉(zhuǎn)困難的情況，公司經(jīng)過縝密的財(cái)務(wù)分析采取了較為冒險(xiǎn)的籌資組合，取得了良好的收益。

3、深思的人才激勵(lì)措施
深思根據(jù)公司的實(shí)際狀況，主要從以下幾個(gè)方面對(duì)人才進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)采取了一套吸引人的薪酬體系。
（1）、建立突出業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)體系。
（2）、注重激勵(lì)效果的長(zhǎng)期性
（3）、加強(qiáng)公司的人才儲(chǔ)備
（4）、解決員工后顧之憂。
總體上來說，公司的薪酬體系主要由短期和遠(yuǎn)期兩大部分組成。短期報(bào)酬主要包括基本工資加績(jī)效津貼或獎(jiǎng)金；長(zhǎng)期報(bào)酬包括經(jīng)理股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份、股票增值權(quán)益。
4、深思的企業(yè)文化
深思自成立以來，一直追求一種“平等”為核心，以離心化、非正式、靈活多變、團(tuán)結(jié)信任有力為特點(diǎn)的企業(yè)文化。深思的企業(yè)文化克服了過多集中、官僚主義、控制嚴(yán)密、過于正式和僵化等傳統(tǒng)企業(yè)的毛病，它認(rèn)可的是才能和勤奮，并借助平實(shí)的管理風(fēng)格，形式自由的人際交流，無視學(xué)位、資歷和等級(jí)觀念差異的用人制度，以及對(duì)多樣性的鼓勵(lì)、對(duì)于決策的廣泛參與、對(duì)個(gè)人權(quán)利和責(zé)任的堅(jiān)持，創(chuàng)造出一種全新的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化概念主要包括以下幾點(diǎn)：
（1）強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值，以人為中心的價(jià)值追求。
（2）從著重依靠“制度管理”過度到重視企業(yè)文化的建設(shè)，重視管理哲學(xué)。
（3）建立一種開放型的管理體制。
（4）從單純追求利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向注重企業(yè)的社會(huì)效益。
（5）頑強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)意識(shí)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)精神。

二、沖突管理，成長(zhǎng)之道
如果說深思公司是經(jīng)濟(jì)大潮中的一條蛟龍，那么合理的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密的管理制度是龍的骨架；鼓勵(lì)員工積極向上的激勵(lì)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬體系和穩(wěn)妥的資金籌措組合是龍的血肉；適合企業(yè)特點(diǎn)和追求的文化氛圍是龍的靈魂，這一切都需要優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、完善、推動(dòng)和實(shí)施需要優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)使這幾個(gè)組成部分達(dá)到高度整合狀態(tài)，更需要優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)通過創(chuàng)新來添上點(diǎn)睛之筆。
深思通過建設(shè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)用創(chuàng)新管理機(jī)制，使有形的資金、介于有形和無形之間的人才、無形的文化層層遞進(jìn)，時(shí)三者緊密相吸、良性互動(dòng)、循環(huán)增值，使企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)從具體的有形資源管理上升到抽象的無形資源的管理的高度，從而達(dá)到加速增長(zhǎng)的目的。
為了使公司的價(jià)值能得到不斷的增值，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境，而創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境的途徑很多，比如說構(gòu)筑企業(yè)共同體平臺(tái)，培育創(chuàng)新文化，給與創(chuàng)新活動(dòng)足夠的空間和支持，鼓勵(lì)個(gè)人成就、獎(jiǎng)勵(lì)差別化等等。但是，由于資源是具有稀缺性的，尤其對(duì)于向深思這樣剛發(fā)展起來的公司，很難完全實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，在運(yùn)用資源的過程中總會(huì)出現(xiàn)沖突。深思公司經(jīng)過幾年來的探索與實(shí)踐，取得了較為顯著的成果，建立了良好的沖突管理模式。深思公司認(rèn)為沖突并不是因?yàn)闇贤ú涣?，人們之間缺乏信任與溝通造成的，而是一種“創(chuàng)造性地破壞”。但是，深思的發(fā)展道路還很漫長(zhǎng)，深思的沖突管理還需要從文化、流程和機(jī)制上進(jìn)一步地去塑造(如圖23－2)。









1、沖突文化支持
所謂沖突文化就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)文化與競(jìng)合文化的產(chǎn)物，沖突文化有利于激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力。一個(gè)企業(yè)要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適。只有在內(nèi)部激發(fā)了員工在外部市場(chǎng)中面臨的問題，通過設(shè)置內(nèi)部小組之間的競(jìng)爭(zhēng)以及在外部市場(chǎng)中所面臨的經(jīng)費(fèi)壓力、發(fā)展壓力，才能使其員工隊(duì)伍處于充分的備戰(zhàn)狀態(tài)。而這種狀態(tài)對(duì)員工本人來說也是非常有利的。
為此，公司應(yīng)當(dāng)只聘用那些有主動(dòng)精神的人，并且在整個(gè)公司內(nèi)讓員工知道：“公司不是你的衣食父母，它只是你們可以利用的設(shè)施。他顯然降低了你的風(fēng)險(xiǎn)性，因?yàn)樵诖四阌懈＠?，你有基本薪水，但是你是你自己?rdquo;員工應(yīng)當(dāng)被孤立去發(fā)展自己的事業(yè)，如果成功，它們應(yīng)當(dāng)分享到財(cái)富；如果失敗，它們應(yīng)當(dāng)有繼續(xù)嘗試的機(jī)會(huì)。
公司構(gòu)建的沖突應(yīng)當(dāng)是允許百家爭(zhēng)鳴的，要使一些不同尋常的或有少數(shù)人提出的建議會(huì)在重要的決策中增加權(quán)重，并因此提高了決策的質(zhì)量，而且沖突是集體決議的矯正辦法，它不允許一個(gè)集體以消極的、不加思考的方式贊同一些建立在不堪一擊的假設(shè)基礎(chǔ)上的決策，另外，沖突向現(xiàn)狀提出挑戰(zhàn)，并進(jìn)一步產(chǎn)生新的思想，促使人們對(duì)整體目標(biāo)和活動(dòng)進(jìn)行重新評(píng)估，提高了公司對(duì)外界環(huán)境變化的迅速反應(yīng)能力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意在公司中構(gòu)建沖突，同時(shí)為激發(fā)沖突調(diào)整了公司的組織結(jié)構(gòu)，只要“沖突”是具有建設(shè)性的，能夠提高決策的質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調(diào)動(dòng)公司成員之間的興趣與好奇，提供問題公開、解除緊張的渠道，培養(yǎng)自我評(píng)估和變革的環(huán)境。公司中所有的部門內(nèi)外都相互競(jìng)爭(zhēng)公司的內(nèi)部資源和外界市場(chǎng)。

2、沖突流程支持
沖突管理可以通過合適的流程來提高整體的績(jī)效。深思可以構(gòu)造恰當(dāng)?shù)臎_突前提，比如說團(tuán)隊(duì)之間或員工之間的溝通、組織結(jié)構(gòu)甚至個(gè)人因素，從而使整個(gè)企業(yè)中的所有員工都能靈敏的有效的感覺到?jīng)_突，并且認(rèn)識(shí)到這是一種什么樣的沖突。在沖突發(fā)生的時(shí)候，沖突雙方之間可能會(huì)采取不同的應(yīng)對(duì)措施，又可能它們會(huì)協(xié)作解決沖突；有可能會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，最終以方獲得滿意的結(jié)果；也有可能以方會(huì)遷就另一方，從而使沖突得到緩解，公司績(jī)效得到提升；甚至有可能有一方會(huì)回避這種沖突，不參加競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)候，沖突也會(huì)自然地消失。但在沖突發(fā)生的時(shí)候，公司的決策者應(yīng)當(dāng)指可注意每一個(gè)過程，以便更好地進(jìn)行調(diào)整或協(xié)調(diào)，以免發(fā)生不必要的損失。沖突發(fā)生之后，雙方都要對(duì)沖突最后產(chǎn)生的結(jié)果有所反應(yīng)，進(jìn)行總結(jié)創(chuàng)新或者在沖突的過程之中已經(jīng)有所創(chuàng)新，從而提高了在沖突競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)較好的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效（如圖23－3）。








企業(yè)的創(chuàng)新并不是隨意產(chǎn)生的，它要在一定的約束條件下進(jìn)行的，是需要管理而且能夠管理的，而管理的目的就在于營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵(lì)創(chuàng)新，促進(jìn)創(chuàng)新成功。深思通過對(duì)這樣一種沖突流程的管理和整合

3、沖突機(jī)制支持
深思人信奉自由企業(yè)制度，他們?cè)噲D創(chuàng)建的組織是優(yōu)勝劣汰的，也就是說，最合格的團(tuán)隊(duì)不斷成長(zhǎng)發(fā)展，而劣質(zhì)的團(tuán)隊(duì)則被淘汰。深思的做法實(shí)際上是在企業(yè)內(nèi)部建立了一群不同的企業(yè)，這些企業(yè)都在競(jìng)爭(zhēng)公司中有限的資金和人力。因此，與那些傳統(tǒng)的、僅與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的公司相比，深思公司的員工將不得不與內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)。深思的這種創(chuàng)新的管理模式剛開始的時(shí)候會(huì)受到極大的阻力，很多員工會(huì)因此離開公司，但是留下來的都是能夠抵御壓力、渴望壓力、創(chuàng)新能力極強(qiáng)、精力旺盛的有用之材。公司也會(huì)因此得到快速的發(fā)展。
人才是深思最重要的核心能力。建立沖突管理機(jī)制首先要建立人才的激勵(lì)機(jī)制。深思公司擁有一批優(yōu)秀的管理、研發(fā)、業(yè)務(wù)人才，他們?cè)谏钏嫉臎_突管理歷程中將會(huì)起著絕對(duì)重要的作用，如何留住這些人才以利于公司的沖突管理的發(fā)展是擺在深思公司前面的一個(gè)焦點(diǎn)問題。由于公司發(fā)展要投入大量的資金，所以深思公司一直采取較低的薪資結(jié)構(gòu)，在這種狀況下如何設(shè)計(jì)一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，把公司的沖突管理模式與公司需要的人才緊密結(jié)合起來，成為擺在深思公司面前一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。根據(jù)公司的實(shí)際情況，深思公司獨(dú)辟蹊徑，主要從以下幾個(gè)方面對(duì)人才激勵(lì)的體系進(jìn)行了創(chuàng)新。
建立沖突業(yè)績(jī)的考評(píng)體系。深思公司要建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，必須獲取反應(yīng)員工，尤其是管理者績(jī)效的全面、準(zhǔn)確的信息。在對(duì)員工的激勵(lì)過程中必須注重業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)，不可盲目激勵(lì)，否則會(huì)形成新形式的“大鍋飯”。
因此，公司要構(gòu)造一套全面的考核評(píng)價(jià)體系，在公司內(nèi)部建立起員工的沖突績(jī)效檔案，作為員工晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的歷史依據(jù)。
同時(shí)，深思要加強(qiáng)公司的人才儲(chǔ)備。加強(qiáng)人才儲(chǔ)備是公司為了避免人才流失的另一個(gè)方法。深思通過人才儲(chǔ)備和實(shí)施人才繼任計(jì)劃確保公司不會(huì)因?yàn)槿瞬帕魇Ф鴮?dǎo)致被動(dòng)局面，甚至營(yíng)向沖突管理的有效實(shí)施。此外，人才儲(chǔ)備本身也是一種激勵(lì)的措施，它可以對(duì)接續(xù)人員和在職人員形成一種競(jìng)爭(zhēng)壓力，激發(fā)他們的積極性，充分發(fā)揮其創(chuàng)造和管理才能。
深思也可以從解決員工后顧之憂著手。深思應(yīng)當(dāng)善于從一開始就培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的情感，比如，公司讓員工知道在深思競(jìng)爭(zhēng)和沖突不會(huì)導(dǎo)致員工之間私人關(guān)系的惡化，突出的表現(xiàn)能為自己帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)而不會(huì)受人排擠。在節(jié)假日，公司還應(yīng)當(dāng)經(jīng)常組織員工搞文體活動(dòng)。通過這些途徑，公司既能贏得員工的信任，也能使員工把公司看成自己的家。
當(dāng)然，在沖突管理中，公司不能盲無目的地去激發(fā)沖突，而應(yīng)當(dāng)總結(jié)提煉激發(fā)沖突、解決沖突的技巧（見表），整合沖突管理升值過程。
激發(fā)沖突的技巧 具體內(nèi)涵
運(yùn)用溝通 利用模棱兩可或具有科協(xié)型的信息可以提高沖突水平
引進(jìn)外人 在團(tuán)隊(duì)重補(bǔ)充一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員不同的個(gè)體。
重新建構(gòu)組織 調(diào)整工作團(tuán)隊(duì)、改變規(guī)章制度、提高相互依賴性、以及其它類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。
解決沖突的技巧 具體內(nèi)涵
問題解決 沖突雙方直接會(huì)晤，通過坦率真誠(chéng)的討論來確定問題并解決問題。
問題升級(jí) 提出一個(gè)共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力不可能達(dá)到。
資源開發(fā) 如果沖突是因?yàn)橘Y源缺乏而造成的，那么對(duì)資源的開發(fā)可以采取雙贏的辦法。
回避 逃避或化解沖突
緩和 通過強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異性。
折衷 通過說服，沖突雙方各自放棄一些有價(jià)值的東西。
官方命令 管理層運(yùn)用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望
改變?nèi)说囊蛩?運(yùn)用行為改變技術(shù)，改變?cè)斐蓻_突的態(tài)度和行為
改變結(jié)構(gòu)因素 通過工作再設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)、建立合作等方式改變組織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互作用模式。

深思公司創(chuàng)新管理的建設(shè)并不能一蹴而就，它必須經(jīng)歷曲折的歷程，不可避免地受到原有的文化沉淀和傳統(tǒng)的管理思想的束縛和限制，但是，作為充滿活力高新技術(shù)企業(yè)的深思公司，要想緊跟世界先進(jìn)潮流并不斷超越自我、發(fā)展壯大，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“領(lǐng)頭羊”，創(chuàng)新能力是關(guān)鍵。深思必須要擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，而只有在滲透到企業(yè)每個(gè)角落的創(chuàng)新意識(shí)的指導(dǎo)下，深思才能真正調(diào)動(dòng)有限的人力資源和資金資源，通過有效的管理使企業(yè)利已達(dá)到最大化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益最大化。

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