雖然銷售區(qū)域不同，但是快消品經(jīng)銷商們面臨的難題都差不多，資金周轉(zhuǎn)、給下級經(jīng)銷商壓貨、旺季備貨是經(jīng)常困擾經(jīng)銷商的幾個問題。通過仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn)，這幾個問題都與經(jīng)銷商的產(chǎn)品流管理有著直接關(guān)系。

　　問題一：資金占用難控制

　　經(jīng)銷商的規(guī)模越大，經(jīng)營的產(chǎn)品越多，對資金的要求也就越高，賺取的利潤不斷滾入日常周轉(zhuǎn)中去，不但多賺出來的錢看不到了，經(jīng)銷商還得不斷想辦法到處吸取資金填窟窿。錢都去哪里了呢？到經(jīng)銷商的倉庫看一下就明白了，周轉(zhuǎn)資金都變成貨品壓著呢，經(jīng)銷商的規(guī)模越大，壓在倉庫里的產(chǎn)品就越多，占用的資金也就越多。控制和壓縮庫存不就能減少占壓資金嗎？但是，這樣做的前提是經(jīng)銷商對下線客戶的進(jìn)貨要求（數(shù)量、品種、進(jìn)貨頻率）有精確把握，有多少經(jīng)銷商能做到這份兒上？既然沒法確認(rèn)下線客戶的動態(tài)需求，只有通過充足備貨來保障供給了，備貨一充足，對資金的要求自然也就"充足”起來了。

　　問題二："閉著眼睛”去壓貨

　　經(jīng)銷商的工作在一定程度上就是給下線客戶壓貨，從經(jīng)銷商的倉庫一級級地壓到分銷商倉庫，壓到二批商倉庫，壓到終端。這個貨要壓得及時，從而迅速填補(bǔ)下線客戶的空余庫位，吸納富余資金，阻擊競爭對手尋機(jī)切入。但是，下線客戶的庫位到底能容納多少貨呢？什么時候壓貨最合適？這些情況很難搞清楚。經(jīng)銷商閉著眼睛壓貨，送貨車一遍遍地跑，業(yè)務(wù)人員一次次地拜訪，客戶能進(jìn)貨最好不過，如果不進(jìn)貨也只能作罷。這樣的工作看起來主動，其實被動，因為不能搞清楚客戶的動態(tài)需求，經(jīng)銷商單方面地進(jìn)行銷售，帶有很大的盲目性，工作效率低，還會造成資源浪費(fèi)。

　　問題三：旺季備貨靠"毛估”

　　許多商品銷售有淡旺季，旺季前，廠家會紛紛出臺各種短期進(jìn)貨獎勵政策，吸引經(jīng)銷商集中資金儲備產(chǎn)品，然后將獎勵政策推行給下線，爭取搶先占滿渠道客戶的倉位，吸空資金，擠壓競爭對手空間。對于廠家來說，只要核算好產(chǎn)能和費(fèi)用率就行了，而對經(jīng)銷商來說，這個問題就比較復(fù)雜了。具體進(jìn)多少貨才是合適的呢？理論上說，能把下線客戶壓滿，自己倉庫再有一個合適的自留量就好了，兩個數(shù)字相加就是備貨的數(shù)量。經(jīng)銷商自己的倉庫要留多少很容易算出來，可是下線客戶的真實需求量就很難說了，很少有經(jīng)銷商能準(zhǔn)確核算出所有下線客戶在這次備貨檔期的準(zhǔn)確進(jìn)貨量，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是根據(jù)經(jīng)驗預(yù)估壓貨量和進(jìn)貨量。預(yù)估的誤差往往太大，帶來一系列的麻煩。預(yù)估多了，大量的貨下線吃不掉，壓在倉庫里占用大筆資金，還會導(dǎo)致產(chǎn)品新鮮度降低，影響后期銷售；預(yù)估少了，下線客戶吃不飽，只得把自己留的貨也放下去，不能充分利用廠家的支持政策。

　　解決之道

　　凡事總有個解決的辦法。在上述問題里，如果經(jīng)銷商能準(zhǔn)確了解下線客戶的動態(tài)銷售及倉庫容納狀況，精確調(diào)整進(jìn)貨量，不但能大大提高資金周轉(zhuǎn)率，減少利息成本，實現(xiàn)商品的快速流通周轉(zhuǎn)，還可以防止把銷售機(jī)會放給競爭對手，提升經(jīng)銷商人力、儲運(yùn)資源的使用效率。

　　筆者在湖南市場走訪時，發(fā)現(xiàn)有經(jīng)銷商采用了一種非常先進(jìn)的渠道管理模式，較好地解決了這三個問題。這個管理模式的核心點就是把下線客戶的倉庫當(dāng)成經(jīng)銷商的倉庫。如何做到這一點呢？其關(guān)鍵在于每日動態(tài)地了解下線客戶的倉庫及銷售情況，每兩天到三天就將各主要下線客戶的空余倉位及銷售情況進(jìn)行匯總分析，主動與客戶聯(lián)系，安排儲運(yùn)部門進(jìn)行貨品及送貨線路安排，集中送貨。時間一長，各主要下線客戶的銷售及倉容情況被全部掌握，也就能核算出經(jīng)銷商自己倉庫的合理庫存量了。特別是在旺季備貨時，這種模式發(fā)揮的作用會更大，根據(jù)所掌握的相關(guān)下線客戶銷售及倉容情況，能夠較為精確地核算出下線客戶的合理總吃貨量，在這樣的前提下壓庫，既保障了下線客戶的合理備貨需求，又不至于讓自己吃貨太多。該模式的具體操作步驟由以下兩點構(gòu)成：

　　1.以下線客戶基本檔案為基礎(chǔ)，將各下線客戶（分銷商、二批商、重點直供零售）的銷售/倉儲情況單獨(dú)列表。

　　在正常銷售時期，每位業(yè)務(wù)員及理貨人員都有自己負(fù)責(zé)的片區(qū)，在每天的市場巡訪過程中，業(yè)務(wù)員要對各自片區(qū)內(nèi)的指定客戶進(jìn)行銷量及倉位調(diào)查，將數(shù)據(jù)當(dāng)日交到公司。每兩到三天，銷售內(nèi)勤根據(jù)匯總出來的銷售及倉位情況表，推算出近幾日補(bǔ)貨需求，并通過電話一一跟進(jìn)客戶下單，安排儲運(yùn)部門進(jìn)行貨品、車輛、路線排定，逐一上門補(bǔ)貨。當(dāng)某下線客戶的倉位面積及銷量發(fā)生變化時，銷售內(nèi)勤要及時修正基礎(chǔ)資料。這種作法一反往日那種等客戶下單的行為，一方面及時提醒客戶補(bǔ)貨，另一方面根據(jù)客戶的銷量及倉位狀況幫助客戶安排合理的補(bǔ)貨量，做到了及時、精準(zhǔn)、到位的客戶服務(wù)。

　　綜合分析各主要下線客戶的銷售情況和庫存情況，還能較為精確地計算出在廠家那里的進(jìn)貨數(shù)量，通過每月客戶銷售狀況的系統(tǒng)分析，還能檢查出是否有競爭對手介入，因為一旦下線客戶的銷售數(shù)據(jù)及倉位情況出現(xiàn)明顯變化，必是有競爭對手加大了相關(guān)的促銷力度或是采取了非常規(guī)措施。

2.在銷售旺季來臨前，進(jìn)行備貨工作的專項調(diào)查，了解各主要下線客戶當(dāng)前的倉位狀態(tài)和最大倉位限度、資金周轉(zhuǎn)情況、正常銷售渠道及非正常銷售渠道的大約出貨量、對相關(guān)產(chǎn)品的市場信心等相關(guān)信息，結(jié)合歷史資料推算出各主要客戶的最大備貨量。廠家的進(jìn)貨獎勵政策一公布，經(jīng)銷商要迅速查閱客戶檔案，結(jié)合當(dāng)前的銷售情況，分析當(dāng)前各下線客戶的庫存狀況，同時利用這套模式幫助下線客戶去分析調(diào)查零售終端的庫存狀況，進(jìn)行有針對性的進(jìn)貨獎勵活動。

　　推行這套模式的經(jīng)銷商反映，該模式受到了廣大下線客戶的認(rèn)可和好評，對處理經(jīng)銷商和下線客戶的關(guān)系也有好處。采取這套模式之前，經(jīng)銷商和分銷商的進(jìn)貨都很盲目，下線客戶還經(jīng)常會猜想經(jīng)銷商手里藏著大量進(jìn)貨獎勵政策沒有發(fā)放，采用該模式之后，大家可以科學(xué)透明地計算出進(jìn)貨數(shù)量，同時最大化地享有廠家的投入。

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經(jīng)銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經(jīng)銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草人 《經(jīng)銷商經(jīng)管技術(shù)交流》雜志主編

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