管理是門科學(xué)早己被普遍接受。但為什么我們?cè)S多企業(yè)時(shí)至今日仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的那種簡(jiǎn)單粗暴的管理方式下呢?是不能改、不愿改，抑或不會(huì)改?

　　在 1998年的日歷翻到最后幾頁(yè)的日子里，大多數(shù)企業(yè)都在重復(fù)著每年至少一次的同樣事情：總結(jié)。給1998年的成敗得失一個(gè)說(shuō)法，同時(shí)為新二年的目標(biāo)和設(shè)想進(jìn)行籌劃。很自然地，各種會(huì)議成為最主要的工作形式。在這些日子里，用“泛濫”形容會(huì)議之多絕不為過(guò)。在此不想過(guò)多浪費(fèi)時(shí)間評(píng)述個(gè)中難以說(shuō)得清道得明的利弊是非。因?yàn)橹袊?guó)人自古就有反思的習(xí)慣，更何況新年伊始，要鼓舞人心討個(gè)彩頭才好。但是在此還是想對(duì)企業(yè)決策者們提醒一句：當(dāng)您站在臺(tái)上，慷慨陳辭、激揚(yáng)文字的時(shí)候，還記得去年的此時(shí)此景說(shuō)過(guò)的話嗎？您對(duì)現(xiàn)在可能鎖在抽屜里或者壓根兒就不知道已扔到哪去的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃還有印象嗎?總結(jié)肯定是必要的，制定規(guī)劃更是必須的，但關(guān)鍵是，要落到實(shí)處。企業(yè)發(fā)展是連續(xù)性經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，是系統(tǒng)化的行為，不可能在新年的鐘聲中發(fā)生突變，會(huì)變的只是人的心情和感覺(jué)。從另一個(gè)方面講，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程不能僅限于年末和年初，總結(jié)和規(guī)劃工作更不應(yīng)只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或主要管理者的行為。在我們多年為客戶服務(wù)的交往和實(shí)踐中，一直探究這樣一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)的企業(yè)為何命短?回答這個(gè)問(wèn)題不是容易的。涉及的范疇和考慮的因素十分復(fù)雜。但從中體會(huì)非常深刻的是：我們的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中存在著較多的誤區(qū)和盲點(diǎn)。本文擬就這一主題展開(kāi)粗淺論述，以求與大家共享。

　　誤區(qū)之一：領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為混為一談

　　最近聽(tīng)到一件事，頗感費(fèi)解。一家擁有1000多名職工，年銷售額超過(guò)2億元的藥品生產(chǎn)銷售企業(yè)，所有超過(guò)500元的費(fèi)用開(kāi)支一律由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理親自審批。此作法對(duì)否暫且不談，只是感到這位老總真夠累的，同時(shí)更感興趣老總的核心工作內(nèi)容是什么，又是如何處理的。毋庸贅言，不論企業(yè)是何種類型，采取何種運(yùn)營(yíng)機(jī)制，但從經(jīng)營(yíng)管理功能上一般可劃分為三個(gè)層次：決策功能、管理功能、執(zhí)行功能。相應(yīng)的功能需要不同的組織設(shè)計(jì)，對(duì)承擔(dān)者的素質(zhì)要求也不同，自然工作內(nèi)容和方法也就不盡一致。決策功能主要由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和主要管理者完成，核心執(zhí)行機(jī)構(gòu)是董事會(huì)；管理功能由分布在企業(yè)各級(jí)別管理崗位上的管理人員共同完成。從下面的對(duì)比中可以清晰地看到領(lǐng)導(dǎo)行為和管理行為在核心工作內(nèi)容、工作方式和過(guò)程上的明顯差別。

　　在實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為是很難量化區(qū)分的，因?yàn)閮烧哂性S多相似之處。識(shí)別的關(guān)鍵是以功能劃分，而不應(yīng)以人來(lái)區(qū)分。普遍存在的現(xiàn)象是：具有領(lǐng)導(dǎo)職能和管理職能的主要人群是相重疊的，完成這兩方面的功能的組織往往也是相同的。據(jù)報(bào)道，我國(guó)80％以上企業(yè)的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理是同一個(gè)人。這點(diǎn)你可以翻翻手中的名片就會(huì)得到印證。但是，如果企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為混為一談，必然導(dǎo)致管理過(guò)分領(lǐng)導(dǎo)不力的局面，其危害主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　 第一，很少人過(guò)問(wèn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，注重細(xì)分，而對(duì)宏觀性、長(zhǎng)期性的風(fēng)險(xiǎn)與收益缺乏預(yù)見(jiàn)。

　　第二，在日常工作中，就事論事，出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題解決一個(gè)問(wèn)題，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，過(guò)度強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)行為以服從為最高原則，很難形成健康、有活力的企業(yè)文化。

　　第三，企業(yè)員工無(wú)法進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，越來(lái)越缺乏創(chuàng)造性、歸屬性，成就感與全心投入得不到足夠保證。

　　用一個(gè)爬山的例子來(lái)描述領(lǐng)導(dǎo)與管理功能的不同之處大概是這樣：

　　通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)行為告訴你的團(tuán)隊(duì)和跟隨者，要爬的是一座什么樣的山，爬上去后會(huì)看到什么；有幾條路可以爬上這座山，要求在什么時(shí)間、什么代價(jià)下爬上這座山；而通過(guò)管理行為組織爬山隊(duì)伍，為爬山者配齊必要裝備，選擇最佳爬山路線，制定詳細(xì)的爬山計(jì)劃，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)盡可能少的代價(jià)條件下，帶領(lǐng)并鼓動(dòng)團(tuán)隊(duì)順利地爬上這座山。

領(lǐng)導(dǎo)行為	管理行為
核心工作	.確定行業(yè)發(fā)展方向于今干略規(guī)劃 　　　.組織設(shè)計(jì) 　　　.激勵(lì)并引起變革創(chuàng)新	.制定實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算 　　　.組織機(jī)構(gòu)與資源建設(shè) 　　　.實(shí)施控制與動(dòng)態(tài)決策
主要工作方式與成果	.溝通、咨詢、考擦、聽(tīng)取匯報(bào)、會(huì)議 　　　.確定企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域 　　　.確定具體可感的遠(yuǎn)景目標(biāo) 　　　.確定3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 　　　.遠(yuǎn)景目標(biāo)的傳播	.會(huì)議、監(jiān)督、考核、匯報(bào) 　　　.編制詳細(xì)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 　　　.編制詳細(xì)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算 　　　.組織建設(shè)與人員配備 　　　.計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)督與動(dòng)態(tài)調(diào)整
面臨的主要困難	.對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的宏觀認(rèn)識(shí)和把握 　　　.機(jī)遇與危機(jī)的識(shí)別 　　　.思維的系統(tǒng)性	.專門知識(shí) 　　　.出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)的判斷力 　　　.協(xié)調(diào)與控制方式

誤區(qū)之二 ： —個(gè)人行為重于組織行為

　　有資料表明，世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命超過(guò)50年，而中國(guó)80年代后形成的50強(qiáng)企業(yè)壽命不足20年；而且同比經(jīng)營(yíng)水平相差甚遠(yuǎn)。剖析成功知名大企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展的原因，盡管相關(guān)決定因素很多，但不難發(fā)現(xiàn)其有共同之處：這些企業(yè)像人一樣，自身有一種強(qiáng)勁的生命力。突出的特征是以個(gè)性鮮明的企業(yè)文化為紐帶，具有強(qiáng)大而高效的組織功能。一個(gè)企業(yè)以創(chuàng)造價(jià)值為生存目標(biāo)，而創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程實(shí)際上是抗御和化解各種風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程。冒險(xiǎn)和穩(wěn)步發(fā)展永遠(yuǎn)是企業(yè)決策者不可回避的決策難題。從這個(gè)意義上講，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分的個(gè)人行為是經(jīng)營(yíng)管理中最大的風(fēng)險(xiǎn)。而我們常見(jiàn)的個(gè)人行為重于組織行為的表現(xiàn)可簡(jiǎn)單歸納為以下幾個(gè)方面：

　　一、權(quán)力高度集中，個(gè)人就是企業(yè)的象征和品牌的代表。

　　二、決策過(guò)分依賴個(gè)人的靈感和悟性，缺少必要的組織和程序。

　　三、事無(wú)巨細(xì)，要么事必躬親，要么高高在上。

　　四、企業(yè)邊界和內(nèi)部組織邊界十分嚴(yán)格，單向溝通，雙向冷漠。

　　關(guān)于個(gè)人與組織的關(guān)系，特別是領(lǐng)導(dǎo)者和主要管理者與組織的關(guān)系，相當(dāng)復(fù)雜。但我們可以通過(guò)回答以下幾個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題就可初步判斷一個(gè)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人與整個(gè)企業(yè)的行為關(guān)系：

　　Q1．您最主要的三項(xiàng)工作是什么？

　　Q2．您不在現(xiàn)場(chǎng)或不給予具體指導(dǎo)時(shí)，下級(jí)工作效率如何?

　　Q3．企業(yè)手冊(cè)或宣傳冊(cè)上有您的特寫照片與介紹嗎?

　　Q4．您在新聞媒介出現(xiàn)率占到企業(yè)出現(xiàn)率的10％嗎?

　　Q5．企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與遠(yuǎn)景規(guī)劃您親自參與內(nèi)部傳播的程度如何?

　　Q6．如果您一天工作10小時(shí)，能保證至少2小時(shí)不被下級(jí)干擾嗎?

　　探尋個(gè)人行為重于組織行為的根源是件痛苦的事情，但其帶來(lái)的危害和積累的不良后果是容易判斷的：

　　第一，企業(yè)興衰、榮辱維系于一個(gè)人或極少人身上。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，我們經(jīng)常在報(bào)刊上看到介紹某某企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，往往主要?dú)w功于該企業(yè)有一個(gè)多么英明、充滿智慧、富于創(chuàng)造的經(jīng)理或廠長(zhǎng)，我們并不否認(rèn)也不想降低這種個(gè)人作用，但認(rèn)真思考一下，長(zhǎng)此以往，企業(yè)的核心能力是什么?如果這個(gè)靈感式人物不在了這個(gè)企業(yè)會(huì)怎樣?將整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展完全寄托在一個(gè)人或極少幾個(gè)人身上，這本身就是企業(yè)最大的冒險(xiǎn)。

　　第二，經(jīng)營(yíng)效率低下。

　　個(gè)人行為重于組織行為的企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象是：全員被動(dòng)式的工作氛圍，有人沒(méi)事做的同時(shí)有事沒(méi)人做。在談到如何提高企業(yè)組織效率時(shí)，美國(guó)著名的管理行為學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威約翰·科特用象限理論予以深入淺出的闡述：

　　一個(gè)整體經(jīng)富運(yùn)作效率高的企業(yè)，應(yīng)使70％的組織行為放在B區(qū)發(fā)生，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，即將主要精力用于處理重要而并不十分緊急的工作；使20％的組織行為在A區(qū)發(fā)生；控制D 區(qū)的組織行為發(fā)生率不宜超過(guò)10％。從中可以發(fā)現(xiàn)，加強(qiáng)規(guī)劃和計(jì)劃性，可有效降低由于個(gè)人行為帶來(lái)的隨意性和不穩(wěn)定性。

　　第三，難以形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必須要保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以創(chuàng)新能力和管理資源為最主要的核心因素。在個(gè)人行為重于組織行為的企業(yè)里，專門技術(shù)信息、網(wǎng)絡(luò)資源、管理經(jīng)驗(yàn)等是分散的、無(wú)形的、不可整體性量化和使用的。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)等同于幾個(gè)人的個(gè)性優(yōu)勢(shì)，無(wú)法資源共享和優(yōu)勢(shì)積累。這也構(gòu)造了人才不穩(wěn)定、不合理競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。

　 誤區(qū)之三：控制與激勵(lì)不平衡

　　案例1： 一個(gè)區(qū)域銷售經(jīng)理到職時(shí)，從公司人事部門拿到的第一本公司資料是公司職員手冊(cè)，其中主要內(nèi)容是：職員道德行為訓(xùn)條22項(xiàng)；出差須知18項(xiàng)；業(yè)績(jī)考核規(guī)范5大項(xiàng)40余小項(xiàng)；崗位職責(zé)28項(xiàng)。這位經(jīng)理第二天就沒(méi)有來(lái)上班，問(wèn)其原因，感覺(jué)像進(jìn)了監(jiān)獄一樣。

　　案例2：世界最大的護(hù)膚化妝品公司之一瑪麗·凱公司的老板瑪麗·凱·阿什在基層銷售主管大會(huì)上說(shuō)：如果誰(shuí)的個(gè)人收入連續(xù)三個(gè)月下降，請(qǐng)立即主動(dòng)辭職。

　　案例3：肋年代中期，為在連鎖快餐業(yè)中取得更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，肯德基決定形成專門的x項(xiàng)目小組研制開(kāi)發(fā)油炸小雞仔新產(chǎn)品。時(shí)任總裁瑪?shù)峡恕み~耶在與小組成員開(kāi)會(huì)時(shí)說(shuō)：你們都是專家，我只有一個(gè)要求，每周至少提出一個(gè)非技術(shù)問(wèn)題讓我?guī)椭鉀Q。結(jié)果原計(jì)劃3年完成的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)在18個(gè)月內(nèi)就上市銷售了。

　　以控制為主還是以激勵(lì)為主的本質(zhì)區(qū)別是管理方向不一致，其結(jié)果自然大相徑庭。一般地講，在企業(yè)與外部的邊界行為上應(yīng)以控制為主，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)以激勵(lì)為主。一旦確立以激勵(lì)為管理核心和主要手段，就必須在所有管理行為細(xì)節(jié)中得到體現(xiàn)。企業(yè)的管理風(fēng)格、　溝通方式、價(jià)值觀主流、組織建設(shè)、績(jī)效考核方法等等方面都應(yīng)緊緊圍繞聚合團(tuán)隊(duì)，以激發(fā)士氣為管理目標(biāo)。在日常工作中，辦公環(huán)境、開(kāi)會(huì)的形式、內(nèi)部流行語(yǔ)言、內(nèi)部信息溝通文件、薪資發(fā)放等諸多細(xì)節(jié)應(yīng)保持方向上的一致。以激勵(lì)為主的管理行為可以通過(guò)不同的方式表現(xiàn)出來(lái)，但核心通常包括：

　　A．極力強(qiáng)調(diào)每個(gè)人在組織中的價(jià)值，使人人感到自己至關(guān)重要。

　　B．建立自由參與的氛圍，特別是有自由建議的空間。

　　C．善于為每個(gè)人建立切實(shí)可行的工作目標(biāo)，并在其遇到困難時(shí)能予以解決問(wèn)題的指導(dǎo)和幫助。

　　D．取得成功時(shí)及時(shí)得到公開(kāi)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

　　E．創(chuàng)造條件提供學(xué)習(xí)和交流的機(jī)會(huì)，使每個(gè)人始終擔(dān)心跟不上公司的發(fā)展。

　　經(jīng)營(yíng)管理中控制與激勵(lì)平衡的精髓是如何通過(guò)激勵(lì)的方式實(shí)現(xiàn)控制。不適度、不適當(dāng)?shù)募?lì)很可能在員工中造成人為的情緒對(duì)立和派別的產(chǎn)生。因此，必須站在企業(yè)文化建設(shè)的高度，以系統(tǒng)性的觀點(diǎn)加以實(shí)行和運(yùn)用。

　　相對(duì)上述幾個(gè)誤區(qū)而言，經(jīng)營(yíng)管理行為中存在的盲點(diǎn)更具隱蔽性。一方面威脅波及的范圍較小，另一方面其破壞力時(shí)隱時(shí)現(xiàn)，容易忽視。但當(dāng)你面對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題仔細(xì)檢索原因時(shí)，如果覺(jué)得擺在面前的答案都似是而非時(shí)，那么盲點(diǎn)就很可能出現(xiàn)。正因?yàn)槊c(diǎn)的不確定性 和普遍存在性，較難給出完整的歸納和規(guī)律性總結(jié)。根據(jù)我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究體會(huì)，可將經(jīng)營(yíng)管理中存在率比較高的幾種盲點(diǎn)現(xiàn)象陳述如下：

　　一、承諾過(guò)多

　　承諾的表現(xiàn)形式多種多樣，但現(xiàn)實(shí)生活中有效承諾(即可以兌現(xiàn)的承諾)極少。就企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為而言，承諾可分為對(duì)外對(duì)內(nèi)兩部分的承諾。對(duì)外的承諾包括：公司的經(jīng)營(yíng)主張、廣告、聲明、各種宣傳物品、招聘啟事等等；對(duì)內(nèi)的承諾包括：公司的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上級(jí)對(duì)下級(jí)的指示、總經(jīng)理的講話、員工的工作條件、福利待遇、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等等。承諾本身具有承擔(dān)責(zé)任的屬性，有效承諾是企業(yè)充滿活力的動(dòng)力之一。但無(wú)效承諾過(guò)多，就會(huì)變成導(dǎo)致我們熟知的“狼來(lái)了”的寓言局面，隨著流水似的空泛承諾而失去的是尊嚴(yán)、權(quán)威和信任。

　　二、不甘寂寞

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是實(shí)實(shí)在在的連續(xù)性行為，單靠悟性或過(guò)于迷戀以往的經(jīng)驗(yàn)都有失偏頗。必須依據(jù)不同企業(yè)、不同的現(xiàn)實(shí)狀況，浴心思索、探尋問(wèn)題的本質(zhì)，才能制定出切實(shí)可行的管理方案。所有這些都需要時(shí)間的付出和磨練。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要承擔(dān)者，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的信息，復(fù)雜繁重的工作，必須時(shí)刻保持內(nèi)心的寧?kù)o，堅(jiān)定和執(zhí)著。那種不習(xí)思考、計(jì)劃沒(méi)有變化快的行為，結(jié)局只有一個(gè)——混亂。　　

　　三、價(jià)值／利益的單元化

　　毋庸置疑，企業(yè)以創(chuàng)造價(jià)值或者利益為最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但價(jià)值的來(lái)源往往被局限于開(kāi)源、節(jié)流兩個(gè)層面，而對(duì)由于決策成本增加或決策不當(dāng)造成的效益下降卻警覺(jué)不夠。決策是經(jīng)營(yíng)管理者日常工作中的主要行為，決策的風(fēng)險(xiǎn)分散度、成本構(gòu)成直接作用于經(jīng)營(yíng)成果。

　　1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者美國(guó)卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)西蒙教授在頒獎(jiǎng)儀式上發(fā)表演說(shuō)時(shí)講到：管理科學(xué)是關(guān)于尋求人的最優(yōu)才智和最滿意行為的系統(tǒng)理論，規(guī)避管理失誤是改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要途徑之一。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、品牌競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的時(shí)代，我們希望能夠協(xié)助企業(yè)界朋友跨越誤區(qū)，掃除盲點(diǎn)，健康平穩(wěn)地不斷發(fā)展。(作者單位：桂林梅高營(yíng)銷策劃有限公司）

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