一　我國成長型中小企業(yè)現(xiàn)狀：

近年來，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和成熟，經(jīng)濟形式多樣化，涌現(xiàn)出大批初具規(guī)模，積極活躍且?guī)邮袌鼋?jīng)濟良性發(fā)展的中小型企業(yè)，其中成長型中小企業(yè)的作用尤其顯著。成長型企業(yè)在保證國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長、拉動民間投資、帶動地區(qū)發(fā)展；增加就業(yè)崗位、緩解就業(yè)壓力，實現(xiàn)科技創(chuàng)新與成果轉化等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。國家及各地方政府對成長型企業(yè)高度關注且在政策方針上給予了更多的支持和鼓勵，使得成長型企業(yè)具有更大的發(fā)展空間。

但是，由于自身實力弱、抗風險能力差等缺陷，中小企業(yè)的死亡率是非常高的。根據(jù)有關學者對中小企業(yè)的研究，在全部中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個5年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6-10年，只有13%的企業(yè)壽命超過10年。因此，要充分發(fā)揮中小企業(yè)的作用，保證國民經(jīng)濟的穩(wěn)定持續(xù)增長，就必須使中小企業(yè)具有足夠高的成長性，即擁有足夠數(shù)量的成長型中小企業(yè)。

　　　所謂成長型中小企業(yè)，是指在較長時期(如5年以上)內(nèi)，具有持續(xù)挖掘未利用資源的能力，不同程度地表現(xiàn)出整體擴張的態(tài)勢，未來發(fā)展預期良好的中小企業(yè)。

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要力量，其數(shù)量已占全國企業(yè)總量的99.3%，我國GDP的55.6%、工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7%、社會銷售額的58.9%、稅收的46.2%以及出口總額的62.3%均是由中小企業(yè)創(chuàng)造的，而且，全國75%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位也是由中小企業(yè)提供的。就工業(yè)來看，截至2004年底，我國共有中小工業(yè)企業(yè)273263家，其中國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)217409家，全部中小工業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)合計達135823.5億元。2004年中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達132192億元，工業(yè)增加值為36853.7億元，實現(xiàn)銷售收入127685.7億元，利潤6426.5億元，上繳利稅11784.7億元，解決了5232萬勞動力的就業(yè)問題。

從地區(qū)分布來看，在2004年的全部16958家成長型中小企業(yè)中，東部地區(qū)(12273家)占72.37%；中部地區(qū)(2742家)占16.17%；西部地區(qū)(1943家)占11.46%。東部地區(qū)企業(yè)數(shù)量為中西部企業(yè)數(shù)量之和的2.65倍，地區(qū)間的差異比高達1：0.22：0.16。在最具成長性的前500家企業(yè)中，東部地區(qū)(389家)占77.80%，中部地區(qū)(62家)占12.40%，西部地區(qū)(49家)占9.80%，東部地區(qū)企業(yè)數(shù)量為中西部企業(yè)數(shù)量之和的3.5倍，地區(qū)間的差異比更高達1：0.16：0.13。

成長型中小企業(yè)主要集中于廣東、江蘇、浙江、山東、上海、福建和河北七個省份，而這七個省份全部為沿海地區(qū)，其成長型中小企業(yè)數(shù)量占到了全部成長型中小企業(yè)的61.81%，其中，僅廣東一省就占到了全部成長型中小企業(yè)的14.77%，而西藏、青海、寧夏、海南、新疆、甘肅、吉林、內(nèi)蒙古、貴州、江西、黑龍江、陜西、重慶、廣西14個省份的成長型中小企業(yè)總數(shù)也僅僅占14.05%。

最具成長性的不是規(guī)模最小的企業(yè)，也不是規(guī)模最大的企業(yè)，而是規(guī)模達到一定程度的企業(yè)。在我國工業(yè)中，主要集中在規(guī)模在10000～20000萬元之間的企業(yè)，其次為規(guī)模在20000～50000萬元之間的企業(yè)。這一特征是與企業(yè)成長的生命周期規(guī)律是一致的。規(guī)模偏小的企業(yè)一般都是新成立的企業(yè)，實力很弱，產(chǎn)品方向不穩(wěn)定，管理不規(guī)范，企業(yè)知名度低，因此成長性不強。而一旦企業(yè)規(guī)模達到一定程度，實力增強，主導產(chǎn)品形成，單廠企業(yè)轉為多廠企業(yè)，管理走上正規(guī)，企業(yè)知名度提高，于是便進入了企業(yè)的高速成長期。但是，企業(yè)的高速成長不可能是無限的，企業(yè)在進入成熟期以后，隨著各種“大企業(yè)病”的發(fā)生，企業(yè)的成長速度將有所放慢。
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目前我國成長型中小企業(yè)存在的問題首先是由其自身存在的劣勢決定的。在市場經(jīng)濟中，中小企業(yè)存在如下劣勢：(1)規(guī)模小、實力弱，難以同大企業(yè)抗衡，在與大企業(yè)的競爭中往往處于劣勢；(2)中小企業(yè)由于資信較差，不易獲得銀行貸款，而且融資渠道少、成本高、難度大；(3)中小企業(yè)的產(chǎn)品品種單一，抗風險能力弱；(4)中小企業(yè)的管理不規(guī)范，體制不健全，妨礙企業(yè)的長遠發(fā)展。上述劣勢在目前我國的中小企業(yè)中普遍存在，成為其成長性弱的內(nèi)在原因。其中管理體系和能力不能隨集團擴張而有效提升更成為制約各成長型中小企業(yè)集團發(fā)展的“瓶頸”。



二　成長型中小企業(yè)要發(fā)展必須強化母子公司管控

“我的公司為什么做到一定的規(guī)模后就再難以發(fā)展壯大？”這是我們在給企業(yè)做管理咨詢的過程中經(jīng)常聽到一些老板發(fā)出的疑問。遇到難以發(fā)展壯大的情形還好，現(xiàn)實的情況是，我國許多中小企業(yè)往往沒有發(fā)展幾年就已“未老先衰”。據(jù)統(tǒng)計，我國新創(chuàng)企業(yè)的平均壽命是2.5年，生存似乎成了許多中小企業(yè)永恒的主題。那么，我國的中小企業(yè)、特別是成長型中小企業(yè)究竟應當如何才能做大、做強、做久呢？走集團化道路是不二選擇！
平時我們看到太多著名國內(nèi)外大企業(yè)集團的成功發(fā)展歷程，總結為一點都可以高度概括為集團母子公司管控的成功。但是，我們國內(nèi)眾多的中小企業(yè)，由于缺乏大型成功企業(yè)集團的相對成熟的管理模式、管控體系、管理團隊、管理知識體系等，對于成長中的新興企業(yè)集團來說，甚至是沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，如何切合實際的進行集團母子公司管控更是一個嚴峻的問題。

企業(yè)家都知道企業(yè)戰(zhàn)略（哪怕是不成體系）的重要性，企業(yè)集團的戰(zhàn)略決定了集團的發(fā)展方向，而集團母子公司管控體系的建立與健全卻決定著集團是否能從現(xiàn)在走向實現(xiàn)戰(zhàn)略宏圖明天的根本保障。退一步說，即使中小企業(yè)尚沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，如果具有良好的母子公司管控體系，也可以保證目前較好的發(fā)展；反之，如果沒有良好的母子公司管控體系，那么即使集團制訂了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，也可能因為戰(zhàn)略協(xié)同效應的缺失、資源不能有效運用等而使集團戰(zhàn)略荒廢。因此，對于中小企業(yè)集團來說，必須學會成功運用集團母子公司管控這一利器提升管控能力，有效發(fā)揮集團內(nèi)外部資源的效力，以使集團實力不斷發(fā)展壯大。

“這幾年我們企業(yè)發(fā)展比較快，但是在這個發(fā)展過程中，一直困擾我們的主要是企業(yè)的管控問題，實際上就是集權和分權的問題。作為一個企業(yè)，特別是企業(yè)規(guī)模越來越大，產(chǎn)品越來越多元化，市場從國內(nèi)走向國外，我們越來越感覺到企業(yè)的管控模式的重要性。

我們感覺到比較難的是“管和控”的問題，哪些權應該收到集團公司，哪些權應該下分，如何做好集權和分權?？傮w來講，我們覺得作為集團公司管控問題中的“分和集”，最核心的是一個組織結構的搭建，最關鍵的就是職能權限的界定。”

這是與我們合作成功的咨詢客戶的親身體會，也從實戰(zhàn)的角度說明了成長型中小企業(yè)集團對母子公司管控的需要，對母子公司管控為企業(yè)帶來的成功幫助作出了詮釋。

我們認為母子公司管控的目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是整合層面，一是管控層面。

整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務。對集團帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。

管控層面：集團總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為下屬公司指揮部，在戰(zhàn)略決策方面給予引導，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術指導；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。

在此，我們特別要強調兩個與集團母子公司管控相關的重要概念。

第一個就是“集團邊界決定管控成??！”

對于集團公司管控而言，確定合理的集團邊界是一件極其重要的事情。一個集團公司的管控能力，很大程度上受制于這個集團公司的最大邊界所在。如果超越這個邊界，則能力不及，可能隨之帶來管理失控的結果；如果在這個邊界之內(nèi)，就能力所及，集團公司管控隨之可能相當流暢順利?？傮w而言，合理的集團邊界將取決于集團化利益及分享份額與非集團化以后所享有的利益的比較。

因為集團邊界的大小與企業(yè)集團能否公平地分配資源、利益有關，與能否施加足夠的管控力量有關。集團邊界越大，成員企業(yè)的數(shù)量就越多，同時成員企業(yè)的差距就越大，這樣的話，爭奪資源的主體也會越多，手段也會越復雜，管控難度加劇，企業(yè)集團不穩(wěn)定性隨之增強。集團邊界決定了集團能在多大范圍內(nèi)處理好企業(yè)集團內(nèi)部的資源(含信息知識資源)組合，集團邊界也決定了集團內(nèi)成員企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模。

第二個概念是“管理從管控開始，沒有管控就沒有管理”。

長期以來集團運營學說的流弊數(shù)不勝數(shù)，大要而言就是只講集團管理，不講公司管控，遂使得所謂的管理不過是有管無理、不管不理，最終必然流于表面流于形式，要么吹毛求疵,要么大而化之，根本就是在沙地上造金字塔，好看而無用，“面子工程”而已！其實平衡積分卡的創(chuàng)始人卡普蘭說得好“沒有控制也就沒有管理”，可謂一針見血、發(fā)聾振聵、洞穿癥結、直指人心，沒有管控決不能管理，一流的管理來自于一流的管控！

集團企業(yè)的核心能力就是集團公司管控能力；集團公司管控的使命在于創(chuàng)造成員企業(yè)忠誠；成員企業(yè)忠誠關鍵在于橫向戰(zhàn)略的內(nèi)部實施，配合以外部實施的品牌組合戰(zhàn)略才能完成整個的集團公司管控循環(huán)！

三　流程、制度和結構形式構成了集團企業(yè)母子管控體系

在現(xiàn)階段，戰(zhàn)略的有效執(zhí)行已經(jīng)被提到了重要的地位。雖然，對初創(chuàng)的小企業(yè)而言，管理控制能力的重要性還遠比不上對市場機會的把握能力，但是對較大規(guī)模的企業(yè)，尤其是成長型企業(yè)集團而言，管理控制能力的重要性怎么強調都不過分。

對企業(yè)集團而言，實施集團管控包括兩方面內(nèi)容，一方面是通過對集團各級獨立法人企業(yè)公司治理結構體系的設計（變革）來協(xié)調企業(yè)所有者之間以及企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營者之間利益，以保證集團持續(xù)良性發(fā)展；另一方面是通過對集團總部以及各戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構體系的設計（變革）來構建集團整體競爭優(yōu)勢。

無論是治理結構體系還是組織結構體系，都可以認為由三個基本要素構成，即：結構形式、流程、制度。結構形式指實施企業(yè)管控的依托對象，即構建企業(yè)的形式框架（如股東會、董事會、監(jiān)事會的三會治理形式，直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制的組織結構形式）與崗位結點（董事長、總經(jīng)理、各部部長、主管、部門員工等各級工作崗位）。流程是指導企業(yè)運作活動遵循的路線，包括管理流程與業(yè)務流程。制度可以認為是對結構形式與流程的說明與豐滿，如果將流程比為道路的話，制度就是交通規(guī)則。

流程、制度和結構形式這三個要素構成了企業(yè)管控體系的一個完整的有機體。結構形式好比是人體的骨骼系統(tǒng)；流程好比是人體的神經(jīng)系統(tǒng)。有了神經(jīng)系統(tǒng)，人才能指揮身體的各項運動。有了流程指導，企業(yè)的管控體系才能運轉起來；制度好比是公司治理結構體系的肌肉系統(tǒng)。有了它，企業(yè)才能更加有效地運作。

那么如何設計好企業(yè)集團的管控模式呢？以集團總部建設為核心，打造與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團總部是不錯的選擇。當為集團總部設計其管控模式時，首先是對其進行深入調查、分析，給出診斷結果，在這個階段，除了進行通常的組織效率與效果診斷外，核心在于審定集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，看看現(xiàn)有組織體系是否與戰(zhàn)略匹配，未來的組織體系將要匹配什么樣的戰(zhàn)略。

在組織診斷獲得客戶認可后，在明確的戰(zhàn)略指導下，就可以根據(jù)企業(yè)集團的實際情況，將集團內(nèi)各業(yè)務單元劃分為不同的責任中心，分別賦予與其自身情況相適應、符合集團戰(zhàn)略要求的責任與權利。劃分責任中心的同時，集團總部對各業(yè)務單元的管控模式基本上也就可以確定了，下面的工作主要是根據(jù)集團總部的實際情況，把集團總部的管控職能進行歸總并作出相應調整，確定好集團總部的整體管控模式。

在上述工作的基礎上，隨后要做的就是通過詳細設計集團總部的治理結構體系與組織結構體系來落實集團管控功能。最后，在詳細方案獲得客戶認可后，再進行方案的全面導入培訓與輔助企業(yè)實施。



四　結束語

在管理決定成敗的今天，探尋成長型企業(yè)的科學管理模式，從而讓成長型企業(yè)安全、快捷地駛入健康發(fā)展的快車道，便顯得尤其有意義。作為未來生力軍的成長型企業(yè)，一定要學會汲取精華，剔除糟粕，才能在未來的市場競爭中，與時俱進，從而政令暢通，游刃有余，立于不敗之地。

國家提出了變“中國制造”為“中國創(chuàng)造”的經(jīng)濟戰(zhàn)略要求，鼓勵中國成長型企業(yè)發(fā)展民族品牌，以推動中國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展。廣大中國成長型企業(yè)將如何利用這一戰(zhàn)略轉折所帶來的進一步發(fā)展的機遇，并將如何順利進行產(chǎn)業(yè)升級，增強自主發(fā)展能力，實現(xiàn)做大做強的宏偉藍圖，將是擺在所有有實力、有夢想的中國成長型企業(yè)面前的重大課題。

成長型中小企業(yè)集團發(fā)展的瓶頸在于母子公司管控。成長型中小企業(yè)要想發(fā)展壯大，要想基業(yè)長青，那就必須突破中小企業(yè)管理模式，走集團化道路，因為集團化是通往企業(yè)帝國道路上的一個咽喉要道，而母子公司管控就是打造企業(yè)帝國必備而且最有效工具。

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