不久前，我受遠大總裁張躍先生的邀請到長沙“遠大城"訪問，源于張總最近提出了“學華為，抓流程，促發(fā)展"的口號，希望我這個當時華為流程重組的總負責人給他提出一點建議。這令我感到挺意外，因為大家知道遠大的制度建設非常完善，對工作中的每件事情都有分解和詳細的規(guī)定，可以說是國內(nèi)企業(yè)制度建設的典范。但是，張躍在7月份，通過對華為短短3個多小時的考察和交流，就意識到了遠大在流程管理方面的差距。

　　確實，流程管理遠非設計一些流程，制定一些制度，然后貫徹執(zhí)行這么簡單，也不象哈默和錢皮提出的流程再造那么激進。記得95年底，我受哈默和錢皮的流程再造思想的影響，給任總提出在華為進行流程重組的報告，任總很快就批示同意。這樣從96年開始，華為就開始了大規(guī)模的流程設計、重組和優(yōu)化工作。歷經(jīng)近十年的時間，華為終于建立了具有世界級水平的流程，如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程、集成供應鏈（ISC）流程?；仡欉@段歷程，除了通過一系列的方法和工具，借鑒最佳實踐，對流程進行設計和梳理外，最重要的一點就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導原則，對流程進行持續(xù)的管理和優(yōu)化。

　　首先，流程是因客戶而存在的，流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經(jīng)常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務出發(fā)，在流程管理中應遵循如下原則：

　　樹立以客戶為中心的理念

　　明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么

　　在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則

　　關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標

　　使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結(jié)果達成共識

　　其次，流程是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)和來源。麥當勞采用統(tǒng)一的、標準化的流程，使得全球任何一家麥當勞餐廳做出來的漢堡包都具有獨特的麥當勞風味。一個公司要在產(chǎn)品上取得持續(xù)的成功，光祈求先見之明是行不通的，偶然依靠好的構(gòu)想（idea）領先于對手也只是暫時的，關(guān)鍵要建立一流的產(chǎn)品開發(fā)流程，使創(chuàng)新的產(chǎn)品通過這一流程源源不斷地涌現(xiàn)出來。為了達成構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的目的，在流程管理中應該做到：

　　根據(jù)公司業(yè)務戰(zhàn)略設計獨特的經(jīng)營活動和經(jīng)營模式

　　使經(jīng)驗和知識得到積累和繼承

　　形成企業(yè)自身的最佳實踐并持續(xù)提升

　　降低運作成本，提升價格競爭力

　　第三，流程管理要不斷提升內(nèi)部運作效率。管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，是“洗煤炭"，同意沒有效率的提高也不可能保障效果。所以我們要通過業(yè)務流程管理持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部運作，具體可以從以下一些方面來考慮：

　　讓高層減壓：從例外到例行；減少審批環(huán)節(jié)

　　給中層增權(quán)：權(quán)力下發(fā)，讓中層（尤其對于項目經(jīng)理）具有更多的自主權(quán)

　　令基層漲薪：增效漲工資，提升滿意度，穩(wěn)定員工隊伍

　　根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責，使業(yè)務有序運作

　　明確流程的責任人

　　將工作任務結(jié)構(gòu)化

　　從個人驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒舔?qū)動、客戶驅(qū)動

　　彌補個人的智慧、責任心、個人影響力和關(guān)系的不足

　　減少風險，在風險和效率之間取得平衡

　　對流程的關(guān)鍵點規(guī)定效率、時間的要求

　　權(quán)力盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)

　　從對人負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑撠?/p>

　　流程應有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求

　　提升員工主動性，每個人不能成為流程的障礙

　　加強例行化、標準化、規(guī)范化的溝通，減少交接錯誤

　　建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的集成與共享

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