合理的人事管理制度就是要發(fā)現(xiàn)、挖掘、培養(yǎng)就在身邊的人才。

在企業(yè)的人事管理中，我們往往有這樣的困惑：一些在人事考核中較差的員工，到了其他企業(yè)工作有聲有色，成了優(yōu)秀的員工。是員工與企業(yè)的價值取向不同？還是員工吸取了工作教訓(xùn)改變了工作態(tài)度？也許都有道理，但是更大的問題可能還在企業(yè)自身沒有創(chuàng)造出適宜于員工發(fā)揮其聰明才智的環(huán)境，以及在用人上存在求全責(zé)備的心理。為何出現(xiàn)這一怪狀，又如何避免這一情況的出現(xiàn)？筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)驗，就此談幾點看法。

人事管理制度——約束，還是激勵？

俗話說：“無規(guī)矩不成方圓。”任何一家企業(yè)為了管好人，都建有一整套管理制度，但是在“管好”人的同時，是否就等于“用好”人呢？各種管理模式的實施，確實給企業(yè)帶來了場所整潔、車間整齊、不良品減少、效率提高等企業(yè)景觀和效益，但是人在重重管理之下“自由度”越來越小，只是簡單的工作經(jīng)驗的重復(fù)使用，滿足于既得利益的員工，任勞任怨，就成了“優(yōu)秀員工”，而不滿足于個人價值現(xiàn)狀體現(xiàn)，追求個人價值最大化的員工，對這種“畫地為牢”的工作方法極為不滿，在這種心態(tài)下工作自然不能令人滿意，或者被炒魷魚，或者主動跳槽。

企業(yè)實施各種管理模式的本意在于用好人，由于片面地追求約束性的管理，而忽略了一個人在輕松的環(huán)境中更能激發(fā)潛能的現(xiàn)象，“管人”與“用人”的矛盾就十分的突出，“管”的目的與結(jié)果出現(xiàn)了重大的差異，這也是管理和被管理矛盾的終極表現(xiàn)。

因此人事管理制度在約束和規(guī)范人們行為的同時，更應(yīng)該成為激勵人們奮發(fā)上進的機制。獎勵的獲得往往是在嚴(yán)厲的約束之下、有限的范圍之內(nèi)、個人的部分能力因其適應(yīng)而得以體現(xiàn)。如果其能力不能適應(yīng)，獎勵就不可能獲得；在有限的被約束的范圍之內(nèi)，個人能力的全面體現(xiàn)更是難乎其難。

員工價值的最大化需要機會和“自由度”，也就是說企業(yè)要在制度以外創(chuàng)造出更大的空間，可以讓員工們自由、輕松地發(fā)揮能力。發(fā)展空間的存在是員工自覺勤奮工作的前提，而這種發(fā)展空間不是招聘時企業(yè)向其描述的晉職晉級愿景，而是在實際工作中可以發(fā)揮個性能力，在其價值實現(xiàn)后的及時褒獎。

但是我們?nèi)绻p視約定的特定工作內(nèi)容和規(guī)范的操作程序，夸大了“自由度”，新的矛盾又會因此產(chǎn)生。企業(yè)必須追求員工個人技能熟練程度的不斷提高，強化員工的專業(yè)化程度，提高企業(yè)的效率，因此不可能給員工更多的自由選擇余地，由他們?nèi)グl(fā)揮自己的個性特長。

面對現(xiàn)實，我們不得不考慮另辟蹊徑。

首先從制度著手，改變一些無關(guān)緊要的約束性條款，使制度本身變得寬松，并留下修改制度本身的余地，讓員工明白制度不是永久性的約束條款，在員工普遍接受和適應(yīng)制度約束的前提下要減少懲罰性條款，增加激勵性內(nèi)容。

其次,將枯燥乏味的操作技能熟練程度的提高與喜聞樂見的娛樂活動相結(jié)合，比如開展崗位技能演練表演、技術(shù)擂臺比武等等，在娛樂性的活動中，讓員工體現(xiàn)自我價值，促進技能素質(zhì)的提高。

再次，將福利活動、社會公益活動、企業(yè)文化活動全部交給員工去操作。我們曾組織了數(shù)次近千人的游園活動、數(shù)百人的團隊旅游活動和各種各樣的體育文化活動，這些活動沒有任何高層領(lǐng)導(dǎo)參與組織，而是由工會臨時組織一些自愿參加的活動積極分子來操辦。參與組織的員工有了“參政”感，就有了使命感，在日常特定工作環(huán)境中得不到發(fā)揮的個性特長，在這個平臺上就能淋漓盡致地發(fā)揮，企業(yè)從中也發(fā)現(xiàn)了具有組織能力、宣傳鼓動能力的不少可用之才。

管理和被管理是企業(yè)的永恒矛盾，為員工創(chuàng)造發(fā)揮個性特長的空間，創(chuàng)造出一個能夠尊重每一個人勞動成果、并能充分發(fā)揮每一個人智慧的場所，就能使這一矛盾淡化；人事管理制度是一種約束，但更是一種激勵，合理的人事管理制度就能化“管”為“用”。

評估≠考核

管理員工的目的就是為了使用好員工，從管理到使用的中間就是評估。經(jīng)驗表明：公正、客觀地評估一個員工比管理好一個員工更難。為了表示對員工評估的公正和公平，企業(yè)往往制訂了詳細(xì)的考核制度，但在實際工作中，考核不能正確地衡量一個員工的實際工作能力，它只是一個員工遵守紀(jì)律程度和本職工作業(yè)績的分值化表現(xiàn)，對于員工的個性能力特長，考核體系是無法表現(xiàn)的，因此對于員工的評估不能簡單地等同于考核。考核只能作為評估的一個參考。

我以前在制造業(yè)從事管理工作時，也建立了考核制度，并且不斷地加以補充完善，致使考核體系包羅萬象。制度建立之初，效果也確實很好，員工們的許多不良陋習(xí)也改變了，上班按部就班，生產(chǎn)秩序變得井井有條，企業(yè)風(fēng)氣煥然一新，文明程度大大提高。

但是一段時間以后，問題也就暴露了出來，一些十分“聽話”而智力很平常、缺乏可挖潛力的員工，每個月都能拿到考核高分，而那些富有靈氣、有相當(dāng)潛力可挖的員工，由于在特定的工作環(huán)境中其個性技能無法得以體現(xiàn)，考核又不可能有這方面的加分，同時這些員工往往有“不拘小節(jié)”的舉動，如在角落里抽根煙、信手摘了朵花什么的現(xiàn)象，他們的考核分值反而比平庸者低。如果堅持這樣的考核制度，這些富有潛力的員工就會失去工作的興趣，對考核制度表現(xiàn)出極大的反感、抵觸情緒。

因此，死板的人事考核制度可以規(guī)范平庸者的行為，并激發(fā)其工作熱情，卻會傷害部分高智商者的進取精神。當(dāng)一家企業(yè)的人事考核制度成為平庸者的激勵機制和潛在人才的枷鎖時，一部分有潛力的員工就可能流失，這部分員工的流失，就等于流失企業(yè)的明天。

那么，如何才能做到既能激發(fā)平庸者，又能挖掘人才呢？

這就需要在考核制度之外建立起個性特長評估制度，這種評估制度不像人事考核制度那樣刻板，它可以采取靈活的方式，諸如民主評議、問卷調(diào)查、個人問訊、個能檢驗等等方法，當(dāng)然這項工作所面對的不是所有員工，而是經(jīng)調(diào)查后圈定的部分對象，但是這些對象要不斷的更新。

個性特長評估制度作為人事考核制度的補充，要成為人力資源部門或人事管理部門的一項日常工作。個性特長評估的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括組織能力、宣傳能力、社會活動能力、語言表達能力、協(xié)調(diào)能力、自我克制能力、團隊合作能力、奉獻精神、專業(yè)工種以外的各項技能等等，這些能力在分值化人事考核制度中是很難體現(xiàn)的，而這種能力可能正是企業(yè)管理和營銷中所缺少的。合理的人事管理制度就是要發(fā)現(xiàn)、挖掘、培養(yǎng)就在身邊的人才。

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