優(yōu)厚待遇只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)素

　　“胡蘿卜”政策的尷尬

　　一群兔子在尋找食物，兔王發(fā)現(xiàn)部分兔子偷懶。于是兔王宣布表現(xiàn)好的兔子可獲他特別獎(jiǎng)勵(lì)的胡蘿卜。此后許多兔子設(shè)法討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假，使勤勞樸實(shí)的優(yōu)良傳統(tǒng)遭到嚴(yán)重打擊。

　　為了改革弄虛作假的弊端，兔王制定了新的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：按照采集食物的數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)。一時(shí)間兔子們的工作效率大有提高，但由于周?chē)奈锊杉^(guò)度，不久食物儲(chǔ)存量開(kāi)始銳減。有老兔子指出，這種方法不利于兔群的長(zhǎng)期發(fā)展。兔王聽(tīng)了開(kāi)始若有所思。有一次，一只小兔子主動(dòng)把自己采集的蘑菇送給當(dāng)天沒(méi)有完成任務(wù)的朋友，兔王給了雙的獎(jiǎng)勵(lì)。此例一開(kāi)，討好兔王的現(xiàn)象又出現(xiàn)了，不會(huì)討好的就找著兔王吵鬧。

　　后來(lái)出現(xiàn)了更為嚴(yán)重的問(wèn)題：如果沒(méi)有高額獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)也不愿意去勞動(dòng)。兔王萬(wàn)般無(wú)奈，宣布凡愿意為兔群做貢獻(xiàn)的志愿者，可以領(lǐng)到一大筐胡蘿卜。布告一出，報(bào)名應(yīng)征者好不踴躍。但誰(shuí)也沒(méi)料到，那些報(bào)名的兔子之中都沒(méi)有完成任務(wù)。兔王氣急敗壞，跑去責(zé)備他們。他們異口同聲說(shuō)：“既然胡蘿卜已經(jīng)到手，誰(shuí)還有心思去干活呢？”

　　在人力資源管理中，胡蘿卜是什么意思呢？就是能激勵(lì)員工努力完成工作任務(wù)的方法和方式。從這個(gè)意義上講，能起到激勵(lì)作用的任何方法方式都可以是胡蘿卜。作為管理者要懂得善用胡蘿卜，故事中兔王的胡蘿卜不但沒(méi)能起到激勵(lì)的作用，反而使兔子們變得驕奢淫逸。馬斯洛的需求層次論告訴我們，只有滿足一個(gè)需要的給予，才能成為對(duì)他的激勵(lì)因素。其實(shí)管理者除了用現(xiàn)金的方式來(lái)激勵(lì)員工外，更要懂得運(yùn)用其他不花錢(qián)的胡蘿卜來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，例如，教會(huì)員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。

　　讓員工學(xué)會(huì)自我激勵(lì)

　　有人曾提這樣一種觀點(diǎn)：“激勵(lì)員工不再是經(jīng)理一個(gè)人的責(zé)任，你必須讓員工與你一起迎接這個(gè)挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔(dān)起激勵(lì)自己的責(zé)任。”優(yōu)厚的薪酬等物質(zhì)方面的激勵(lì)只能用來(lái)留住員工，只能在短期內(nèi)提高員工的積極性和效率，而真正有效的激勵(lì)方法，是管理者教會(huì)員工自我激勵(lì)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，應(yīng)從以下幾方面入手：

　一群兔子在尋找食物，兔王發(fā)現(xiàn)部分兔子偷懶。于是兔王宣布表現(xiàn)好的兔子可獲他特別獎(jiǎng)勵(lì)的胡蘿卜。此后許多兔子設(shè)法討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假，使勤勞樸實(shí)的優(yōu)良傳統(tǒng)遭到嚴(yán)重打擊。

　　為了改革弄虛作假的弊端，兔王制定了新的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：按照采集食物的數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)。一時(shí)間兔子們的工作效率大有提高，但由于周?chē)奈锊杉^(guò)度，不久食物儲(chǔ)存量開(kāi)始銳減。有老兔子指出，這種方法不利于兔群的長(zhǎng)期發(fā)展。兔王聽(tīng)了開(kāi)始若有所思。有一次，一只小兔子主動(dòng)把自己采集的蘑菇送給當(dāng)天沒(méi)有完成任務(wù)的朋友，兔王給了雙的獎(jiǎng)勵(lì)。此例一開(kāi)，討好兔王的現(xiàn)象又出現(xiàn)了，不會(huì)討好的就找著兔王吵鬧。

　　后來(lái)出現(xiàn)了更為嚴(yán)重的問(wèn)題：如果沒(méi)有高額獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)也不愿意去勞動(dòng)。兔王萬(wàn)般無(wú)奈，宣布凡愿意為兔群做貢獻(xiàn)的志愿者，可以領(lǐng)到一大筐胡蘿卜。布告一出，報(bào)名應(yīng)征者好不踴躍。但誰(shuí)也沒(méi)料到，那些報(bào)名的兔子之中都沒(méi)有完成任務(wù)。兔王氣急敗壞，跑去責(zé)備他們。他們異口同聲說(shuō)：“既然胡蘿卜已經(jīng)到手，誰(shuí)還有心思去干活呢？”

　　在人力資源管理中，胡蘿卜是什么意思呢？就是能激勵(lì)員工努力完成工作任務(wù)的方法和方式。從這個(gè)意義上講，能起到激勵(lì)作用的任何方法方式都可以是胡蘿卜。作為管理者要懂得善用胡蘿卜，故事中兔王的胡蘿卜不但沒(méi)能起到激勵(lì)的作用，反而使兔子們變得驕奢淫逸。馬斯洛的需求層次論告訴我們，只有滿足一個(gè)需要的給予，才能成為對(duì)他的激勵(lì)因素。其實(shí)管理者除了用現(xiàn)金的方式來(lái)激勵(lì)員工外，更要懂得運(yùn)用其他不花錢(qián)的胡蘿卜來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，例如，教會(huì)員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。

　　讓員工學(xué)會(huì)自我激勵(lì)

　　有人曾提這樣一種觀點(diǎn)：“激勵(lì)員工不再是經(jīng)理一個(gè)人的責(zé)任，你必須讓員工與你一起迎接這個(gè)挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔(dān)起激勵(lì)自己的責(zé)任。”優(yōu)厚的薪酬等物質(zhì)方面的激勵(lì)只能用來(lái)留住員工，只能在短期內(nèi)提高員工的積極性和效率，而真正有效的激勵(lì)方法，是管理者教會(huì)員工自我激勵(lì)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，應(yīng)從以下幾方面入手：

　　幫助工了解自己工作的價(jià)值。不管是處于技術(shù)崗位、管崗位還是行政后勤崗位，都有其獨(dú)特的價(jià)值，企業(yè)管理者應(yīng)首先讓員工充分了解自己崗位的價(jià)值，使員工意識(shí)到自己是在做有意義的工作。沒(méi)有什么比意識(shí)到自己所做的工作毫無(wú)價(jià)值更讓人士氣低落的了，所以要避免這種情況的出現(xiàn)。當(dāng)然員工應(yīng)首先了解崗位的具體職責(zé)及性質(zhì)，所以應(yīng)首先對(duì)各崗位進(jìn)行工作分析，讓員工明確本崗位職責(zé)，本崗位的協(xié)調(diào)關(guān)系，同時(shí)也明確本崗位員工應(yīng)備的能力和所需培訓(xùn)。明確了崗位的職責(zé)及性質(zhì)后，員工才能更加了解自己工作的價(jià)值，從而更積極努力地去工作，同時(shí)也會(huì)積極地不斷地挑戰(zhàn)自己。

　　賦予員工做事情的權(quán)力。長(zhǎng)期以來(lái)，我們對(duì)員工的激勵(lì)往往都停留在物質(zhì)層面，其實(shí)，優(yōu)厚薪酬只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，這是自我激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在基礎(chǔ)。要想實(shí)現(xiàn)這種激勵(lì)，我們不要試圖將激勵(lì)強(qiáng)加于員工身上，而是賦予他們做某事的責(zé)任和以他們自己的方式去做的權(quán)力，這樣，他們會(huì)找到自我激勵(lì)的方法。

　　明確員工在全局中的角色。

　　赫茲伯格曾說(shuō)：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做。”我們要讓員工了解自己工作的重要性，并要讓他看到全局。通常，夠激勵(lì)一個(gè)人的不單單是他自己工作的價(jià)值，而是工作的實(shí)際成果。這會(huì)讓員工充分意識(shí)到?jīng)Q策是大家共同的責(zé)任，僅僅依靠某個(gè)人或某些人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)的。員工看到了自己在整個(gè)公司的位置，看到了自己所扮演的角色對(duì)于實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的意義，看到了公司對(duì)自己的信任及賦予自己的重任，這種對(duì)自身的正確理解和來(lái)自外部的積極看法還能夠讓員工更具有創(chuàng)新性和積極性，不管工作中有什么樣的問(wèn)題，只要員工的思想能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)換，問(wèn)就肯定能夠得到解決。

　　推動(dòng)公司內(nèi)部有效的改革。在現(xiàn)實(shí)中往往存在這樣一個(gè)誤區(qū)：人力資源管理者往往費(fèi)力去改變個(gè)人，而沒(méi)有認(rèn)真考慮公司本身存在的問(wèn)題。其實(shí)我們可以去嘗試無(wú)成本的激勵(lì)方法，也可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。可以努力減少公司內(nèi)不利于激勵(lì)的消極因素，充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。例如，如果員工的工作單調(diào)試試給工作添加些樂(lè)趣和花樣；鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作；允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)，避免粗暴批評(píng)；另外，企業(yè)應(yīng)重視人性化的管理。

　　幫助工了解自己工作的價(jià)值。不管是處于技術(shù)崗位、管崗位還是行政后勤崗位，都有其獨(dú)特的價(jià)值，企業(yè)管理者應(yīng)首先讓員工充分了解自己崗位的價(jià)值，使員工意識(shí)到自己是在做有意義的工作。沒(méi)有什么比意識(shí)到自己所做的工作毫無(wú)價(jià)值更讓人士氣低落的了，所以要避免這種情況的出現(xiàn)。當(dāng)然員工應(yīng)首先了解崗位的具體職責(zé)及性質(zhì)，所以應(yīng)首先對(duì)各崗位進(jìn)行工作分析，讓員工明確本崗位職責(zé)，本崗位的協(xié)調(diào)關(guān)系，同時(shí)也明確本崗位員工應(yīng)備的能力和所需培訓(xùn)。明確了崗位的職責(zé)及性質(zhì)后，員工才能更加了解自己工作的價(jià)值，從而更積極努力地去工作，同時(shí)也會(huì)積極地不斷地挑戰(zhàn)自己。

　　賦予員工做事情的權(quán)力。長(zhǎng)期以來(lái)，我們對(duì)員工的激勵(lì)往往都停留在物質(zhì)層面，其實(shí)，優(yōu)厚薪酬只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，這是自我激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在基礎(chǔ)。要想實(shí)現(xiàn)這種激勵(lì)，我們不要試圖將激勵(lì)強(qiáng)加于員工身上，而是賦予他們做某事的責(zé)任和以他們自己的方式去做的權(quán)力，這樣，他們會(huì)找到自我激勵(lì)的方法。

　　明確員工在全局中的角色。

　　赫茲伯格曾說(shuō)：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做。”我們要讓員工了解自己工作的重要性，并要讓他看到全局。通常，夠激勵(lì)一個(gè)人的不單單是他自己工作的價(jià)值，而是工作的實(shí)際成果。這會(huì)讓員工充分意識(shí)到?jīng)Q策是大家共同的責(zé)任，僅僅依靠某個(gè)人或某些人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)的。員工看到了自己在整個(gè)公司的位置，看到了自己所扮演的角色對(duì)于實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的意義，看到了公司對(duì)自己的信任及賦予自己的重任，這種對(duì)自身的正確理解和來(lái)自外部的積極看法還能夠讓員工更具有創(chuàng)新性和積極性，不管工作中有什么樣的問(wèn)題，只要員工的思想能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)換，問(wèn)就肯定能夠得到解決。

推動(dòng)公司內(nèi)部有效的改革。在現(xiàn)實(shí)中往往存在這樣一個(gè)誤區(qū)：人力資源管理者往往費(fèi)力去改變個(gè)人，而沒(méi)有認(rèn)真考慮公司本身存在的問(wèn)題。其實(shí)我們可以去嘗試無(wú)成本的激勵(lì)方法，也可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率?？梢耘p少公司內(nèi)不利于激勵(lì)的消極因素，充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。例如，如果員工的工作單調(diào)試試給工作添加些樂(lè)趣和花樣；鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作；允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)，避免粗暴批評(píng)；另外，企業(yè)應(yīng)重視人性化的管理。

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