考核非經(jīng)營部門也得量化嗎？考核經(jīng)營部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領導的失職！

　　強行“量化”，乃書生之見！

　　考核幾乎是全世界企業(yè)最頭疼的事情。因此，許多公司組織就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通過打分的形式給量化了。然而，它雖然能有效堵住很多員工的嘴，但能否像“量化論”者所自我標榜的那樣無所不能呢？非也！

　　有一次聽一位著名跨國公司的中國區(qū)總裁講到：在他們公司什么都可以量化，任何一個部門、任何一個崗位都可以量化。然而耐人尋味的是，這位總裁在講完此話不到半年便匆匆下崗了。當然，跨國公司講究量化考核是源于西方人長于分析推理的特點，而量化考核在中國卻不像那位經(jīng)理人所說的那樣包治百病，即使西方企業(yè)也不是百分之百的量化考核。如果一個企業(yè)組織，全部采用量化考核，走進純粹的數(shù)學世界，就等于退回到了純粹簡單的機械運動狀態(tài)。

　　作為一個企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核肯定也不行，無非是不同的企業(yè)因特點不同其量化考核的內(nèi)容多寡不一。而現(xiàn)實中有些企業(yè)在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？

　　其實，領導對下屬的考核應隨時隨地進行，無時無刻不在考核，而那些臨近年終才興師動眾地全員考核只能說是勞民傷財?shù)男问街髁x，是書生氣的考核。

　　不易量化，就不量化

　　管理崗位及后勤保障部門是企業(yè)組織中比較難考核的，因為它大部分工作是無法量化的。那么對于不能夠量化的部分如何考核呢？我的經(jīng)驗是一聽、二看、三感覺。

　　聽，悟出弦外之音

　　聽，確是一門學問?，F(xiàn)實中有些領導，雖然也聽，但就是不知聽誰的，聽什么，怎么聽。

　　聽誰的？

　　領導要想通過聽的方式考核某一員工，就應當事先擬定好所要調(diào)查聽取的人，進行多方位的了解，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明。

　　而現(xiàn)實中有許多領導不知道該聽誰的，根本就沒有計劃，隨便叫來一人打聽信息，隨便聽一人之詞來作為判斷某人干得好壞的依據(jù)。更多的情況是無意和隨意地聽某人說張三如何如何，心里就對張三產(chǎn)生先入為主的看法。更有糊涂的領導脾氣很大，無意聽人一說，就十二分生氣，把張三叫來一通臭罵，罵得張三暈頭轉向、一頭霧水，罵完后聽張三一說又覺得張三有理。于是輪到領導一頭霧水了，于是又不知所措，因為張三究竟干得如何他不清楚。

　　聽什么？

　　聽什么也要有計劃，做到心中有數(shù)，也就是說帶著具體問題去聽，圍繞要聽的問題集中精力去聽，始終占據(jù)聽的主動權。不在計劃之內(nèi)的問題聽后可以先記下不做處理，放下以后再說。

　　而現(xiàn)實工作中有些領導卻往往犯如下錯誤：把市場拓展部的張經(jīng)理叫來，想聽一聽關于市場拓展工作的進行情況，繼而對張經(jīng)理近期工作做一個臨時的考核。可張經(jīng)理負責的市場拓展工作近期進展不大，于是他就想法子開脫責任，不說自己主觀不努力，完全把責任推到其它部門不配合上。領導一時沒有反應過來，不再追問市場拓展問題，而是追究其它部門的問題。而其它部門并不知道領導最初想要問什么，就順著竿繼續(xù)滑，又把問題歸結到其它部門的其它問題上，于是領導又追究其它部門的其它問題，就這樣連續(xù)追究下去，領導本來是想了解A問題，卻被下屬逐次地帶入B問題、C問題，乃至E問題……最后離題萬里，想聽的沒有聽到，沒打算聽的聽了一大籮筐。這就是人們常說的：“被他人帶到溝里去了”，“被下屬牽著鼻子走了”。

　　怎么聽？

　　俗話講：“鑼鼓聽聲，聽話聽音”，不論是聽本人陳述，或是聽他人評價，以及評價他人，領導一定要聽出這人是在坦白地講，還是話中有話？是吹噓自己，還是貶低他人？是想請功，還是諉過？現(xiàn)實中作為領導不可能苛求下屬非直來直去不可，但領導完全可以憑自己的判斷聽明白下屬的用意是什么。

　　看，洞穿假象迷霧

　　俗話講：“百聽不如一見”，親眼所見遠遠勝于聽人匯報工作。

　　但是不是見到的就一定是事物的真實面目呢？尤其管理及后勤服務部門，領導看到某些人任勞任怨地加班，一派熱火朝天之氣，也許是偶然加了這一次班剛好被領導撞上了，也許是下屬摸透了領導的工作規(guī)律或偏好，專門做樣子給領導看的。因此說，眼見的雖然比聽到的真實，但也并不一定完全是事實，所以憑眼睛看到的來作為考核的依據(jù)，也會有失偏頗。其實，幾乎每一個單位都會有那些專做表面文章給領導看的人，領導只要不在場，這些人又是另外一種工作狀態(tài)。所以領導一定要能夠洞穿假象的迷霧。

　　感覺，領導的綜合智慧

　　下屬尤其是直接下屬干得好壞，優(yōu)秀的領導完全能憑感覺就能把握住。感覺要遠比聽和看真實得多、可靠得多，也許會有很多人對此有看法，而事實上明白的領導綜合各方面的信息，完全能夠感覺到下屬干得如何。當領導對下屬有初步清晰的感覺后，再通過其它方式獲取信息來求證自己的感覺，從而明白下屬干得如何。

　　不看表現(xiàn)，看實效

　　管理后勤保障部門就是為保證經(jīng)營部門和整個公司組織的有序高效運轉而提供穩(wěn)定優(yōu)良的平臺。明確了這一點，一切都好辦。無論下屬匯報工作時講得如何神采飛揚，無論親眼看見下屬多么辛苦和勞累，這些都不能代替事實上的效率與效果。比如說：你部署了一項工作，下屬完成得漂亮超出你的想像，而且在完成過程中，沒有打擾領導，沒有興師動眾，且消耗了較低的成本而又沒有留下后遺癥，那么這樣的下屬就是優(yōu)秀的下屬。相反，一個負責公關外聯(lián)的部門經(jīng)理，整天給你匯報工作，向領導討教該如何如何辦，然而公司內(nèi)外卻麻煩不斷。無論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據(jù)。此外，當領導比較長時間不在公司，公司還沒有出現(xiàn)亂七八糟的事情，那么負責此項工作的人一定是位能干的人；相反，領導出差還沒3天，各種工作電話就緊跟而來，大有天塌下來之勢，把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，那么這樣的下屬就不稱職。所以，對管理后勤保障部門工作的評定更多的是領導的一種感覺，一種能讓主管領導閑下來，心里能踏實下來，而工作進行又能有條不紊的感覺。

　　工作中我的體會是：心態(tài)浮躁的領導自己對自己都沒有感覺，更不會對下屬有實質性的感覺。不了解基本信息、沒有綜合分析能力、不自信的領導是不可能對下屬有踏實清晰的感覺的。所以說，感覺是體現(xiàn)一名領導智慧高低的重要指標。

　　欺上瞞下，自食其果

　　當然，也有些下屬隱瞞事實真相，把問題掩蓋起來，而粉飾太平，給領導一種錯誤的信息。對此，領導要相信一點，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件事情，很快就會有各路與此不協(xié)調(diào)的信息反饋回來，況且，當一個人說了謊的時候，他將用至少10倍的謊言來掩飾第一次的謊言。其實他也根本掩蓋不了，這也是我做領導工作的經(jīng)驗，因為世界上傳遞最快的就是信息，尤其是與事實不協(xié)調(diào)的信息，這就是人們常說的“好事不出門，壞事傳千里”。尤其有些比較霸道的部門負責人由于各種原因故意排斥異己，人為堵塞和截斷信息通道，心想這樣一來就把信息給過濾了，而事實上越是這樣，其過濾掉的不愿傳出的信息越是傳遞得快，并且添油加醋地傳出來。

　　大企業(yè)同樣不可全量化

　　迷信量化，意味著失職

　　有人也許會說：憑感覺來考量下屬的方法適合于小企業(yè)，而不適合大企業(yè)。這種看法不正確。感覺在任何場合都適用，如果一個領導完全陷入僅靠數(shù)字來評價下屬工作的好壞，那么這個企業(yè)組織就會變成簡單的機械運動，不僅毫無生機，而且組織的行為將會扭曲，下屬就會為數(shù)字而奮斗。當一個組織所有的部門都陷入此種運動時，那是很可怕的。如果一個領導僅憑量化的數(shù)字來考核下屬，就意味著放棄了領導的調(diào)控權力，放棄了領導及時發(fā)現(xiàn)問題并糾偏的職能作用，很多事情都會誤入歧途。因為這個世界無時無刻不在變化，企業(yè)組織內(nèi)外無時無刻都處在變化之中，作為領導必須時刻把握組織前進的方向，不斷地糾偏糾錯。

　　真正心中有數(shù)的領導，是不用刻意地去聽下屬匯報和虛張聲勢的大檢查、大考核的，憑日積月累的感覺就足可以判斷下屬干得好壞，數(shù)字只是求證和補充，甚至只是一個說詞而已。

　　考核不可向下越級

　　當然，還會有人認為這樣憑感覺考核只能考核少數(shù)人，而對于數(shù)千人乃至數(shù)萬人的跨國大企業(yè)該如何操作呢？是不是就不適合了呢？當然不是?？己讼聦?，主要是考核你的直接下屬，至于你下屬的下屬，就該由你的直接下屬考核。如果作為一名領導，想把你的下屬的下屬也都給直接考核了，還要你的直接下屬干什么？那叫向下越級。更何況你對你的下屬的下屬的感覺往往是有偏差的，事實上也是不可能考核好的?？傊?，你可以撤換你的直接下屬，但你不能剝奪直接下屬正常的工作權力。一個領導的直接下屬最理想的范圍是5～8人，超過10人就有可能出現(xiàn)比較大的感覺偏差。

　　考核經(jīng)營，量化也是局部

　　對于經(jīng)營崗位的人員考核比較容易量化，但也不能簡單的純量化考核。經(jīng)營崗位的員工考核應分兩部分：一是經(jīng)營指標的考核，這是容易量化的部分；二是非經(jīng)營指標的考核，即在完成經(jīng)營指標的過程中，是否給其它經(jīng)營部門帶來了不利的影響？是否考慮到公司的持續(xù)性發(fā)展問題？是否給公司的品牌和聲譽帶來一定的影響？而這些量化起來很難或根本不可能量化。所以，經(jīng)營部門完成了經(jīng)營指標只能作為其考核的一項指標，而不能是全部。

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