向來(lái)被奉為管理圣經(jīng)的“績(jī)效管理”在中國(guó)一直毀譽(yù)參半，實(shí)施效果真正達(dá)到預(yù)期的企業(yè)寥寥無(wú)幾，這或許可以讓人認(rèn)為是因?yàn)閲?guó)內(nèi)的管理基礎(chǔ)薄弱或者理念落后。但近日，日本著名的索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗撰寫了一篇文章――《績(jī)效主義毀了索尼》在網(wǎng)絡(luò)里大為流行，“索尼”前高管的 “毀”字，不禁讓人不得不對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行重新思考。

同為亞洲地區(qū)的日本，在價(jià)值觀和管理理念上相對(duì)來(lái)說(shuō)更傾向于西方，其在經(jīng)濟(jì)和管理方面的杰出成果方面絲毫不遜于西方，但即便是管理基礎(chǔ)與管理理念都如此先進(jìn)的日本，績(jī)效管理也出現(xiàn)了如此大的問(wèn)題，看來(lái)我們分析或解決這個(gè)問(wèn)題就不能再簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地從績(jī)效管理制度、績(jī)效管理方法、企業(yè)管理基礎(chǔ)或企業(yè)管理理念出發(fā)了，因?yàn)檫@些問(wèn)題對(duì)一些管理先進(jìn)的巨無(wú)霸企業(yè)來(lái)說(shuō)都是小菜一碟。所以我們必須將眼光放得更遠(yuǎn)一些來(lái)看待績(jī)效管理。

績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程；績(jī)效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。在西方的績(jī)效管理過(guò)程中，非常注重上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)的溝通與共同確認(rèn)，在目標(biāo)確認(rèn)后，上級(jí)還要進(jìn)行績(jī)效過(guò)程中的指導(dǎo)與反饋，由上下級(jí)一起確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的人力資源、技術(shù)或業(yè)務(wù)流程等方面的障礙，然后共同研究提出解決障礙的辦法，上級(jí)還要隨時(shí)根據(jù)最初設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)下級(jí)的工作成果進(jìn)行反饋。這個(gè)在西方是很容易實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樗麄儗⒐ぷ髋c生活及為人是分開(kāi)的，討論工作時(shí)都是就事論事，基本上不摻雜個(gè)人情感在內(nèi)。上級(jí)在面對(duì)面直陳下級(jí)工作中的不足與失誤之處時(shí)，出發(fā)點(diǎn)是為了促進(jìn)公司整體利益的增長(zhǎng)及員工同事的個(gè)人能力的提升，每個(gè)人都很認(rèn)同這一點(diǎn)。也就是說(shuō)，在西方企業(yè)中基本上是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化，這種文化的主要特征有：一是優(yōu)勝劣汰、動(dòng)態(tài)平衡；二是公司個(gè)人結(jié)合、共同發(fā)展；三是職業(yè)規(guī)劃、多途徑發(fā)展；四是崇尚簡(jiǎn)單、業(yè)績(jī)導(dǎo)向；五是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、漸進(jìn)突破；六是就事論事、求同存異。

而東方的企業(yè)文化則普遍是以為穩(wěn)定導(dǎo)向的親情文化，其主要特征是：一是普遍求穩(wěn)的思想；二是對(duì)個(gè)人發(fā)展預(yù)期的失望；三是官本位的思想；四是復(fù)雜的人際關(guān)系；五是利益群體的矛盾；六是面子為重，輕易不會(huì)為了公事而傷和氣。

基于以上文化差異，東方企業(yè)在導(dǎo)入績(jī)效管理時(shí)，不僅僅要解決選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效管理制度，制定符合戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效指標(biāo)，遴選合適的績(jī)效管理人員，培訓(xùn)富有執(zhí)行力的績(jī)效執(zhí)行人員，擬定全面而可行的績(jī)效管理表格，確定績(jī)效結(jié)果的合理而正確的應(yīng)用，而是要首先解決績(jī)效管理的文化基礎(chǔ)問(wèn)題。

那么如何解決績(jī)效管理的文化基礎(chǔ)問(wèn)題呢？

一是在社會(huì)文化（大文化）還是傳統(tǒng)中庸之道情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層在企業(yè)內(nèi)部建立一種企業(yè)特有的業(yè)績(jī)文化（小文化），并在大小文化之間設(shè)置相應(yīng)的防火墻，防止萌芽狀態(tài)的小文化迅速被大文化所淹沒(méi)；

二是高層領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開(kāi)中國(guó)人的面子問(wèn)題，敢于問(wèn)責(zé)；

三是革新現(xiàn)有企業(yè)文化，營(yíng)造有利于績(jī)效管理的文化氛圍，樹(shù)立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的管理思想；

四是大力倡導(dǎo)績(jī)效管理是為了提升員工能力與職業(yè)價(jià)值，績(jī)效輔導(dǎo)不是為了給下屬小鞋穿，而是幫助員工成長(zhǎng)，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步的企業(yè)作風(fēng)；

五是樹(shù)立相應(yīng)的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應(yīng)的典型事件，給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)激勵(lì)。

總之，是通過(guò)創(chuàng)建適應(yīng)并推動(dòng)績(jī)效管理的企業(yè)文化，營(yíng)造一種企業(yè)內(nèi)共同促進(jìn)業(yè)績(jī)提升的“氣”場(chǎng)，形成以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)核心價(jià)值觀，培養(yǎng)共同促進(jìn)企業(yè)、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)提升的管理經(jīng)營(yíng)理念，內(nèi)化于心，讓每一位員工都養(yǎng)成有利于績(jī)效輔導(dǎo)與反饋的行為規(guī)范。通過(guò)以上一些措施或許會(huì)減少企業(yè)中的一些“績(jī)效之痛”。

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