向來被奉為管理圣經(jīng)的“績效管理”在中國一直毀譽參半，實施效果真正達到預期的企業(yè)寥寥無幾，這或許可以讓人認為是因為國內(nèi)的管理基礎薄弱或者理念落后。但近日，日本著名的索尼公司前常務董事天外伺朗撰寫了一篇文章――《績效主義毀了索尼》在網(wǎng)絡里大為流行，“索尼”前高管的 “毀”字，不禁讓人不得不對績效管理進行重新思考。

同為亞洲地區(qū)的日本，在價值觀和管理理念上相對來說更傾向于西方，其在經(jīng)濟和管理方面的杰出成果方面絲毫不遜于西方，但即便是管理基礎與管理理念都如此先進的日本，績效管理也出現(xiàn)了如此大的問題，看來我們分析或解決這個問題就不能再簡簡單單地從績效管理制度、績效管理方法、企業(yè)管理基礎或企業(yè)管理理念出發(fā)了，因為這些問題對一些管理先進的巨無霸企業(yè)來說都是小菜一碟。所以我們必須將眼光放得更遠一些來看待績效管理。

績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。在西方的績效管理過程中，非常注重上下級就績效目標的溝通與共同確認，在目標確認后，上級還要進行績效過程中的指導與反饋，由上下級一起確認績效目標實現(xiàn)過程中的人力資源、技術或業(yè)務流程等方面的障礙，然后共同研究提出解決障礙的辦法，上級還要隨時根據(jù)最初設定的績效標準對下級的工作成果進行反饋。這個在西方是很容易實現(xiàn)的，因為他們將工作與生活及為人是分開的，討論工作時都是就事論事，基本上不摻雜個人情感在內(nèi)。上級在面對面直陳下級工作中的不足與失誤之處時，出發(fā)點是為了促進公司整體利益的增長及員工同事的個人能力的提升，每個人都很認同這一點。也就是說，在西方企業(yè)中基本上是以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?，這種文化的主要特征有：一是優(yōu)勝劣汰、動態(tài)平衡；二是公司個人結(jié)合、共同發(fā)展；三是職業(yè)規(guī)劃、多途徑發(fā)展；四是崇尚簡單、業(yè)績導向；五是立足長遠、漸進突破；六是就事論事、求同存異。

而東方的企業(yè)文化則普遍是以為穩(wěn)定導向的親情文化，其主要特征是：一是普遍求穩(wěn)的思想；二是對個人發(fā)展預期的失望；三是官本位的思想；四是復雜的人際關系；五是利益群體的矛盾；六是面子為重，輕易不會為了公事而傷和氣。

基于以上文化差異，東方企業(yè)在導入績效管理時，不僅僅要解決選擇恰當?shù)目冃Ч芾碇贫?，制定符合?zhàn)略發(fā)展的績效指標，遴選合適的績效管理人員，培訓富有執(zhí)行力的績效執(zhí)行人員，擬定全面而可行的績效管理表格，確定績效結(jié)果的合理而正確的應用，而是要首先解決績效管理的文化基礎問題。

那么如何解決績效管理的文化基礎問題呢？

一是在社會文化（大文化）還是傳統(tǒng)中庸之道情況下，企業(yè)經(jīng)營層在企業(yè)內(nèi)部建立一種企業(yè)特有的業(yè)績文化（小文化），并在大小文化之間設置相應的防火墻，防止萌芽狀態(tài)的小文化迅速被大文化所淹沒；

二是高層領導率先垂范，打破以穩(wěn)定為導向的親情文化，拋開中國人的面子問題，敢于問責；

三是革新現(xiàn)有企業(yè)文化，營造有利于績效管理的文化氛圍，樹立以業(yè)績?yōu)閷虻墓芾硭枷耄?

四是大力倡導績效管理是為了提升員工能力與職業(yè)價值，績效輔導不是為了給下屬小鞋穿，而是幫助員工成長，促進企業(yè)進步的企業(yè)作風；

五是樹立相應的績效輔導與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應的典型事件，給予相應的精神與物質(zhì)激勵。

總之，是通過創(chuàng)建適應并推動績效管理的企業(yè)文化，營造一種企業(yè)內(nèi)共同促進業(yè)績提升的“氣”場，形成以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)核心價值觀，培養(yǎng)共同促進企業(yè)、部門及個人業(yè)績提升的管理經(jīng)營理念，內(nèi)化于心，讓每一位員工都養(yǎng)成有利于績效輔導與反饋的行為規(guī)范。通過以上一些措施或許會減少企業(yè)中的一些“績效之痛”。

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