潘文富

對于生產企業(yè)的營銷工作人員來說，這經銷商的管理工作就像每天的穿衣吃飯一樣，是個非?，F(xiàn)實的問題。業(yè)績的壓力，收獲的希望，理解與配合，矛盾與阻擾等等都維系在經銷商身上，畢竟這具體的銷售工作都是經銷商在做，只要一天業(yè)務不停，面對經銷商就是不可避免的。無論是吵也好鬧也好，都得還要咬著牙堅持下去，而且似乎這個經銷商管理問題是毫無止境的，按下葫蘆起了飄，老的問題剛擺平，新的問題又出現(xiàn)了。許多做了十來年經銷商管理的老業(yè)務人員，也不敢說完全能處理好所有的經銷商問題，廠家業(yè)務人員與經銷商的合作經歷，就是個互相斗爭互相扯皮的經歷。
這僅僅是基層業(yè)務人員所考慮的范疇，作為企業(yè)的高層，需要考慮的問題就更多。畢竟現(xiàn)在是個供大于求的時代，產品的銷售就放在了重中之重的位置。再者，市場經濟的核心是產品，這產品一多，各企業(yè)之間的競爭自然不可避免，雖然最終是在爭奪消費者，但爭奪消費者的前提就是爭奪渠道，產品是要通過渠道才能走到終端，才能與消費者見面，才能產生最終的銷售的。渠道是由經銷商為主體而構成的，所謂的渠道管理就是經銷商管理，這經銷商手里所掌握的渠道資源（例如下線二批商，零售終端等等）就是經銷商賺錢的本錢，廠家之所以找經銷商，也就是看中了這個渠道。整合各經銷商手中的渠道資源，才能為廠家編織出一張覆蓋全國的銷售網絡出來，這張銷售網絡的質量決定了廠家產品的銷售業(yè)績。既然銷售工作離不開這個渠道，而渠道又是由經銷商作為主體的，作為生產廠家，又如何來定位和對待這些經銷商呢？
營銷圈子里有句話：“把經銷商當?shù)矗斮\防”。其中道理也很簡單，正是因為有經銷商，廠家的貨才能銷售到全國各地，幾乎每個廠家的發(fā)展，都離不開經銷商做出的貢獻，理應得到廠家的尊敬。并且只要合作還在延續(xù)，就離不開經銷商的合作與配合，自然是要把經銷商當?shù)鶃砭戳?。但是經銷商是出于自己的考慮才與廠家合作的，廠商之間的合作純粹是為了利益，廠家和經銷商都想設法把自己的利益最大化，廠家想方設法給經銷商壓上更多的貨，經銷商也在絞盡腦汁向廠家索取更多的費用和支持。甚至有的經銷商為了自己的利益更加有保障和贏利的最大化，是不惜犧牲廠家利益的，例如虛報市場費用、夸大產品損耗、跨區(qū)沖貨、破壞價格體系等等。這些行為有的時候會使廠家的整體市場進程產生巨大的負面影響。當前的局部利潤損失還是小事，若是導致在戰(zhàn)略或是品牌傳播上出現(xiàn)問題，損失可就是不可估量的了。這年頭，“死”在經銷商手里的廠家可是不在少數(shù)。
鑒于這點，有些廠家高層陷于一個兩難的境地，究竟要怎么來面對旗下的這些經銷商呢？若是把渠道放給他們來做，幫助經銷商們建設渠道，雖然自己的產品銷售路徑能得到保障和通暢，但是這樣有可能就是養(yǎng)虎為患，渠道畢竟是在經銷商手里，而不是在廠家手里，難免受制于人。經銷商若是滿意，才能共享他的渠道資源，若是出現(xiàn)競爭對手拋出更有誘惑力的政策條件，以利潤為主導的經銷商難免要做墻頭草了，那么自己辛辛苦苦的培育和投入就全部白費了。事實上也的確有很多經銷商當初是依靠某個廠家支持發(fā)展壯大起來的，翅膀硬了以后卻一腳把老東家踢開，反而去承接了老東家死對頭的產品經銷，倒打一耙，全然不顧當初費盡心血扶植自己的老東家。
若是為安全起見，否定這些經銷商的價值作用，采取對經銷商嚴密監(jiān)督和嚴加管理的辦法，甚至在部分市場干脆取消大經銷商，改由廠家直屬駐地機構來經營市場，直接抓當?shù)氐慕K端。這樣做的安全性雖然是高些，廠家多少也能直接掌控市場，但這需要廠家在前期進行大量的市場基礎性建設投入，且大量增加廠家人事成本，導致綜合經營成本直線上升，若是控制不當，這些增加的成本甚至有可能超過利潤。這也是許多廠家采取市場直營以后，反而導致虧損的原因所在。
廠家高層之所以會出現(xiàn)這樣的兩難選擇，其實是因為這些廠家高層們犯了一個主觀上的錯誤：“認為渠道和終端是能夠控制的”所以才會去想方設法爭取廠家對渠道對終端的控制權。認為控制權掌握在自己手里，事情就容易解決了，其實渠道和終端是根本就不存在所謂的控制，只能是從經營的角度來著眼考慮的。這是因為渠道是開放的，誰都可能進來。不管廠家再厲害，它也沒有辦法阻止其他同行的進入。經銷商公司和賣場的大門，每天都是敞開的（除非是條封閉的渠道，例如團購之類），另外任何一個產品和品牌也都是存在可取代性的，總有比你更好的產品會發(fā)明或生產出來，會取代你的市場位置。截止到目前為止，筆者還沒聽說某個廠家敢聲稱他的產品或是品牌是無法取代的，是唯一的，這就是市場經濟時代。
所以對待經銷商的問題，壓根就不存在所謂的兩難問題，而是要理性的看待廠家與經銷商的合作，理性看待渠道關系。廠家是商人，經銷商也是商人，商人和商人之間的往來，就是為了一個利字，俗話說：無利不起早。有利益，這廠商之間就能聚集到一起來，沒利時或是出現(xiàn)相對更高的利益時，自然也就各自散去了。許多廠家高層抱怨經銷商有奶就是娘，是墻頭草，一點忠誠度都沒有，其實這也符合事實。作為商人，大家只會對利益忠誠，為什么要對某個經營機構忠誠呢？作為廠家，更多的應該考慮如何給經銷商不斷的帶來新利益，例如：除了產品利益之外，廠家還可以給經銷商帶來知識利益，幫助經銷商實現(xiàn)企業(yè)化轉型，幫助經銷商成長。
再者，渠道是開放的，誰也掌控不了，試圖掌握渠道，簡直是癡人說夢，不如著眼現(xiàn)實，從經營渠道的角度出發(fā)，多考慮些如何優(yōu)化渠道關系，減少渠道阻隔之類的事情，策劃些能展現(xiàn)市場影響力的活動或是新產品，把對渠道的管理線從經銷商延伸到其下線二批等等。
大多數(shù)的痛苦是自找的，痛苦的根源往往是堅持從自己的主觀角度來出發(fā)看待問題。許多廠家高層認為市場是自己的，渠道也是自己的，一旦感覺到自己控制不了這渠道，便覺得痛苦，其實市場和渠道只能是經營和維護，不可能被誰控制的。還有些廠家高層認為這在廠商合作中，廠家應該是主導地位的，經銷商應該配合自己，其實廠商之間的合作是完全平衡的，從商業(yè)角度來說，都是互相利用的關系，經銷商沒有義務來為廠家奉獻什么，更沒有必要陪伴廠家共度難關。

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