在經(jīng)營部經(jīng)理會議上的講演說明
在經(jīng)營部經(jīng)理財務(wù)主管會議上的講演說明 受張總、審計部徐部長的委托，我給大家講一課。共同探討TCL網(wǎng)絡(luò)資金管理的意義和之 中存在的疑難問題。三人行，必有吾師。非常高興互相認識。 從2001年1月1日起,總部在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)資金管理上實施收支兩條線。自99年集團在銀行管理系 統(tǒng)實行電子劃匯后，要求開設(shè)收入戶和費用戶兩個專戶，并實施了一年多的運做。因而 ，收支兩條線按大家的理解程度已經(jīng)不算新生事物了。但，銷售網(wǎng)絡(luò)真正細化收支兩條 線管理并實施了兩個月后，我們回頭再看看實施的效果如何？理解、執(zhí)行均存在差異。 那麼，收支兩條線到底是什麼事物？他將要達到什麼目的？他與單純實行銀行電子劃匯 管理的區(qū)別？他與全面目標預(yù)算、價值評價體系的聯(lián)系？他與我們將實施的INT網(wǎng)絡(luò)財經(jīng) 管理的聯(lián)系？他在現(xiàn)實資金控制中的真正意義？這，就是我們今天為經(jīng)營部經(jīng)理一級講 的主要內(nèi)容。。。。。。。 1、首先明確我們“講演的主題和對象” 明確主題： 經(jīng)營部、分公司資金管理實施收支兩條線 銷司2000年134號和135號文件的宣傳、貫徹 講演對象： 總經(jīng)理及財務(wù)經(jīng)理 經(jīng)營部經(jīng)理 財務(wù)主管 我們實施的收支兩條線管理是根據(jù)目前銷售網(wǎng)絡(luò)財經(jīng)管理、資金管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、管理 創(chuàng)新的實際需要而邁出的正確步驟，所形成的文件是比較全面、符合目前實際并力求到 位至經(jīng)營部貨幣管理的末梢，并具可操作性。有人可能認為和2000年一樣：在費用劃撥 單上蓋個章而矣。這里的文章就在于：收支兩條線管理的真正實施要求與企業(yè)經(jīng)營成果 的掛鉤上，因而，費用劃撥章是管理的控制點，分公司的管理非常重要。不能隨意劃撥 而使有效管理流于形式。 對收支兩條線的實施、管理分三大層面：總部、分公司、經(jīng)營部。經(jīng)營部為實施平臺、 分公司為管理平臺、總部為監(jiān)督平臺。核心是經(jīng)營部經(jīng)理、財務(wù)主管對其操作 和其中關(guān)系的認識。對銷售網(wǎng)絡(luò)而言，經(jīng)營部源頭很重要。我們的經(jīng)營部經(jīng)理，大部分 是業(yè)務(wù)高手，對經(jīng)濟學(xué)和枯燥的財務(wù)數(shù)據(jù)甚感乏味。財務(wù)人員要學(xué)會表達自己的工作重 點和財務(wù)數(shù)據(jù)的形象化。其實經(jīng)濟學(xué)教會大家的是一種思維方式，這種思維方式的轉(zhuǎn)化 就形成了我們的日常行為。今天我們著重是收支兩條線管理在企業(yè)運做中的行為方式將 給我們帶來什麼影響的宣傳。 2、我在基層檢查工作時，切身體驗到經(jīng)營部經(jīng)理、財務(wù)主管非常辛苦：今天 總部推行DRP，重要；明天要利潤指標，重要；后天要沖回款，非常重要；現(xiàn)在施行收支 兩條線管理，又說很重要。其實這一切的實施都是企業(yè)運營的基礎(chǔ)工作。毛主席他老人 家說：抓主要矛盾。什麼是問題的核心？ 如果把企業(yè)日常運做比做是人體的循環(huán)： 1、資金流好比人體的血脈 2、物流好比人體的吞吐 3、信息流好比人體的神經(jīng)系統(tǒng) 3、我們用一個（圖例）來說明這一循環(huán)和周轉(zhuǎn) 我們每天忙的是這三條線。三大系統(tǒng)都很重要，他們互相聯(lián)系、循環(huán)周轉(zhuǎn)，人、企業(yè)才 能健康成長。 在TCL銷售網(wǎng)絡(luò)歷史成長過程中，資金流永遠是其發(fā)展的生命線，這樣的事例大家聽了很 多；現(xiàn)在每個月財務(wù)報告40頁，認真看的人和看懂的人不多，但這本財務(wù)報告全面反 映了經(jīng)營部經(jīng)營活動的實際財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，而且，由于我們采用先進的技術(shù)和 形象創(chuàng)造能力，已經(jīng)將以前的事后反映轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)算和對過程控制。關(guān)鍵是高級管 理人員對財務(wù)數(shù)據(jù)和資源的利用。因而，財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，而資金管理又 是財務(wù)管理的核心。核心的問題是資金管理、資金增殖、資本經(jīng)營。（這是對資金管 理分不同層面如分公司、銷售公司、集團），資金管理上實施收支兩條線是國際化大 企業(yè)通行的資金管理政策。。。 4、我們掌握經(jīng)營部收支兩條線管理的原則 有人說，不說也知道。重點是知行合一。 原則就是綱，綱舉目張。原則往往是簡單的道理。但要我們每天執(zhí)行這一簡單的道理， 就需要有一個簡單的流程、需要相關(guān)人員形成一個職業(yè)習慣動作。否則，就會使簡單問 題復(fù)雜化。經(jīng)理累、業(yè)務(wù)員牢騷多、財務(wù)嫌麻煩、貨幣管理出問題、檢查不滿意。 收支兩條線原則用文字表述，四句話： 1、收入線： 一切貨幣收入全額進入電子劃匯收入帳戶 2、支出線： 一切貨幣支出從費用帳戶支出 3、貨幣管理的最小核算單位專賣店、辦事處、經(jīng)營部。 4、關(guān)鍵點：不準坐支 “坐支”是銀行系統(tǒng)的專業(yè)名詞，就是用收入的貨款支付開支。坐在辦公室一邊收錢一邊 開支。“不準坐支”就是收入的貨幣先存開戶銀行，再從銀行提出現(xiàn)金來開支。這個動作 ，就打破了我們以往的開支習慣。貨幣管理規(guī)范了，花錢不方便了。 5、這一流程用圖來演示就更加明確 6、為什麼施行資金收支兩條線管理 相對與資金自收自支、余款劃匯，收支兩條線有七個利于： 1、真正加強網(wǎng)絡(luò)資金管理； 2、確實落實全面目標預(yù)算； 3、規(guī)范業(yè)務(wù)、財務(wù)操作； 4、保證資產(chǎn)安全； 5、明確管理責任; 6、價值評價體系的實施； 7、未來縱橫管理政策的統(tǒng)一到位等，都將起到積極的、直接的作用。 一句話，企業(yè)發(fā)展到目前這個規(guī)模和水平，必須做這件事。國際和國內(nèi)很多大公司都有 很大的規(guī)模，但在快速增長中有的突然夭折。核心是企業(yè)自身的生存和積累。銷售公司 財務(wù)系統(tǒng)扎扎實實做了兩年，再回頭看過去，我們已經(jīng)快速而實在的成長起來了。一個 不注重造血的企業(yè)，倒閉是必然的。 了解原則和意義，到底如何做？說起來非常簡單。 7、收支兩條線管理的收入的控制要點： 關(guān)鍵是：不準坐支 1、收到銀行承兌匯票直接回款； 2、銷售收入和其他收入（調(diào)撥貨物收入）的貨幣收入部分全額進入收入帳戶； 3、非獨立的辦事處、專賣店當天貨幣收入全額上交財務(wù)部； 4、收入存折定期全額轉(zhuǎn)入收入帳戶，月末清平； 一切貨幣收入包括什麼內(nèi)容：銷售貨物的貨幣收入、應(yīng)收帳款清理的貨幣收入、營業(yè)附 加物的貨幣收入、營業(yè)外的貨幣收入、經(jīng)營費用的返款收入、其他應(yīng)收帳款和備用金的 返還、利息收入、稅金返還等等。 8、經(jīng)營部收支兩條線管理的支出控制要點 支出的管理的關(guān)鍵是：不準坐支收入 一切貨幣支出必須費用帳戶支取。 按批準的現(xiàn)金支出預(yù)算從收入戶撥款。 按預(yù)算開支，量力而行，綜合財務(wù)能力。 經(jīng)營部現(xiàn)金支出的分類為 1、日常費用支出； 2、內(nèi)部調(diào)撥貨物支出； 3、其他支出如稅項支出、大額備用金、固定 資產(chǎn)、其他關(guān)聯(lián)企業(yè)交易、非TCL品牌貨款、 預(yù)付帳款等。 有人一聽，這不是控制我們花錢嗎？看來必須作好現(xiàn)金支出預(yù)算，多做，不能少做。收 支兩條線的關(guān)鍵是將企業(yè)的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況與支出關(guān)聯(lián)起來（理論的講是投入產(chǎn)出 的比例、價值工程或量本利關(guān)系的整合應(yīng)用），不單單是開兩個戶、記兩本帳、做兩帳 支出表，也不單單是支出控制。如何關(guān)聯(lián)，在下面還要詳細講到。 9、經(jīng)營部收支兩條線管理中非獨立辦事處、專賣店的運做要點： 1、貨幣收入當日結(jié)算時連同銷售清單上交或定期劃匯或電匯； 2、結(jié)算后的收入部分可以開設(shè)收入存折，次日全額上交； 3、可以開設(shè)費用支出存折一本； 4、按銷售單和交款單記錄手工收入現(xiàn)金日記帳； 5、按費用類別和人員以及財務(wù)沖帳單記錄手工費用現(xiàn)金日記帳。 10、拒絕坐支 以上我反復(fù)強調(diào)不準坐支。因為坐支違背了收支兩條線的基本原則，使我們的收入和支 出流向、流速無法控制；坐支將是我們業(yè)務(wù)、財務(wù)管理不斷混亂下去，帶給我們經(jīng)營上 是無數(shù)遺留問題；坐支是個人行為的自由發(fā)揮與我們的團隊精神相脖；坐支是產(chǎn)生工作 和生活的腐敗原因之一。因而，我們提出：迎接網(wǎng)絡(luò)、迎接收支清晰、拒絕坐支。 11、經(jīng)營部收支兩條線資金劃撥平臺建立： 收支的結(jié)點是支出款項的支出劃撥，實施劃撥的平臺有三種形式?jīng)Q策： 形式1、總部集中劃撥，集中控制； 形式2、分公司統(tǒng)一劃撥，平衡控制； 形式3、經(jīng)營部就地劃撥，靈活控制。 為適應(yīng)TCL靈活經(jīng)營的特色和預(yù)算的落實，總部決定收支結(jié)點的支出劃撥實施平臺建立 在經(jīng)營部一級。這一基礎(chǔ)的是建立在經(jīng)營部全面目標預(yù)算的落實和激勵機制的實施， 同時對經(jīng)營部經(jīng)理權(quán)、責、利的考核。 12、如何作好經(jīng)營部收支兩條線日常操作有四步曲 財務(wù)管理日常操作1：兩本流水帳。 為嚴格執(zhí)行收支兩條線原則，清晰反映經(jīng)營活動中的一切收入現(xiàn)金部分和支出現(xiàn)金部 分。辦事處、專賣店、經(jīng)營部的現(xiàn)金日記帳（手工流水帳）分為兩本：一本為收入現(xiàn) 金日記帳，反映銷售收入、其他收入、交款情況；一本為費用支出現(xiàn)金日記帳，反映 費用支付、借款、墊付款、預(yù)付款、提現(xiàn)金等情況。 有財務(wù)人員反映有財務(wù)計算機核算系統(tǒng)，手工現(xiàn)金帳可否不記。根據(jù)新會計法、會計基 礎(chǔ)工作規(guī)范、會計電算化工作規(guī)范的基本要求和TCL銷售公司財務(wù)制度，出納崗位不得兼 管稽核、檔案、收入、費用、債權(quán)、債務(wù)的登記工作；現(xiàn)金、銀行日記帳應(yīng)采用釘本式 帳目；采用計算機核算的現(xiàn)金和銀行日記帳應(yīng)每天打印或滿頁打印并編碼；滿足與銀行 自動核對功能；滿足內(nèi)部控制制度需要。這些限制性條款說明國家不能阻止現(xiàn)代化技術(shù) 的應(yīng)用，但要求企業(yè)保證最重要的流動資金操作安全。因而，收支兩條線文件規(guī)定按現(xiàn) 金收入和支出分類登帳現(xiàn)金日記帳（手工流水帳）。在會計核算上要求，將收入的現(xiàn)金 ，不通過“現(xiàn)金”科目，直接在“銀行存款”與“應(yīng)收帳款”核算。而手工流水則要反映其收 入的過程。沒有實行計算機操作的辦事處、專賣店更要按票號和交款單記錄現(xiàn)金日記帳 。 13、經(jīng)營部收支兩條線管理財務(wù)管理日常操作2： 經(jīng)營部、獨立辦事處 1、劃匯收入帳戶一個 2、開設(shè)費用帳戶一個 現(xiàn)在，有的經(jīng)營部同時在中行和工行開戶，共四個戶。要求在其中一個行開基本戶就 可以了。對在其他行開設(shè)的帳戶要求清理。小利服從大利。 以上現(xiàn)金收入和支出分兩本記錄流水帳與銀行收入和費用戶的兩本帳，共同勾畫了清晰 的收入線和支出線，設(shè)計完美。 14、經(jīng)營部收支兩條線管理日常操作3： 難點：存折管理 收入存折管理是收支兩條線管理的難點。也是經(jīng)營部日常財經(jīng)管理的難點。為了業(yè)務(wù)的 需要，公款存折在有的分公司數(shù)量很多。有的分公司對存折的管理非常到位，且采取了 銀行劃匯方式，安全、可靠。關(guān)于公款存折，文件要求分公司、經(jīng)營部必須制定擔保、 卡折分離、與客戶及時確認、互相監(jiān)督制度以及必要的操作流程，以確保財產(chǎn)安全、人 員安全。經(jīng)營部經(jīng)理、財務(wù)主管對公款存折的資金安全使用負責。要求，經(jīng)營部、辦事 處盡量統(tǒng)一在一個銀行開設(shè)異地“通存通兌”存折，盡量減少存折數(shù)量。分公司平臺應(yīng)加 強對帳戶、存折的監(jiān)管，因瀆職使資金流失，分公司財務(wù)經(jīng)理和相關(guān)人員要承擔責任。 存折管理總結(jié)起來5句話。。。。。。 要求：統(tǒng)一管理 分清收支 及時送交 月末清零 爭取劃匯 15、經(jīng)營部收支兩條線管理日常操作4： 全面目標預(yù)算與現(xiàn)金支出預(yù)算的批準流程和過程控制： 1、經(jīng)營部月末編制全面目標預(yù)算和現(xiàn)金支出預(yù)算上報分公司； 2、總經(jīng)理平衡批準； 3、財務(wù)經(jīng)理分旬填寫“費用劃撥單”； 4、按批準金額，經(jīng)營部將從收入戶劃撥款到費用戶； 5、經(jīng)營部上報“現(xiàn)金支出旬報”。 16、我們可用（圖例）表示 這是一個簡單的流程，也是一個循環(huán)與控制、反饋過程。其蘊涵內(nèi)容將在下面講到。我 在講演的主題中已經(jīng)說明，收支兩條線的關(guān)鍵是與經(jīng)營成果的掛鉤上，批準和蓋章也有 他內(nèi)在的意義。平臺今后更重要的是責任。 這里需要提示的是：許多分公司在批準蓋章時是將分公司本部的財務(wù)專用章代替分公司 費用劃撥章的，致使現(xiàn)在的分公司所在地的經(jīng)營部財務(wù)運做很麻煩；也有分公司沒有直 接與經(jīng)營部所在地的銀行沒有簽定費用劃撥戶銀行操作協(xié)議；也有費用劃撥單沒有總經(jīng) 理簽字。希望分公司平臺及時補上這一課，規(guī)范費用劃撥的細節(jié)管理。 17、資金管理與預(yù)算的關(guān)系 收支兩條線的實施不能脫離全面目標預(yù)算。這是收支兩條線實施的核心所在。而現(xiàn)在我 們實施的全面預(yù)算又與2000年所推行的目標費用預(yù)算不同。2000年初，張杰副總經(jīng)理在 這里為我們做了非常形象的預(yù)算工作講演，推動了全國網(wǎng)絡(luò)量本利基礎(chǔ)的管理。這里， 我簡潔重復(fù)和說明一下全面目標預(yù)算的要點和編制。 什麼是全面預(yù)算？ 是對未來經(jīng)營活動、財務(wù)狀況、財務(wù)成果的基本規(guī)劃。 再詳細解釋：為達到預(yù)定的目標利潤，企業(yè)要求把預(yù)期的全部經(jīng)營活動中的人財物因數(shù) 協(xié)調(diào)起來，使全員、部門朝一個方向（目標利潤）前進，就必須編制總體計劃的數(shù)量 表述即全面預(yù)算。 相對銷售網(wǎng)絡(luò)而言全面預(yù)算包括：目標利潤預(yù)算、銷售預(yù)算、采購商品預(yù)算、經(jīng)營費用 預(yù)算、管理費用預(yù)算、現(xiàn)金流量（收支）預(yù)算、投資預(yù)算等。 18、我們用圖例來表示全面預(yù)算中各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系 從上可見，現(xiàn)金收支預(yù)算是實現(xiàn)全面目標預(yù)算中目標利潤實現(xiàn)的手段和方式。是全面預(yù) 算管理的一個不可缺少的環(huán)節(jié)。目標的實現(xiàn)又不僅僅是收支的控制，他是經(jīng)營部量本 利預(yù)算的合理規(guī)劃、經(jīng)...
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