《華為BLM戰(zhàn)略經營 — 從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行》

《華為BLM戰(zhàn)略經營 — 從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行》
主講：王程老師
【課程背景】
在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)普遍深陷一個令人扼腕的“戰(zhàn)略迷局”：
90%的戰(zhàn)略規(guī)劃最終未能有效落地，淪為墻上一紙空文
戰(zhàn)略與執(zhí)行嚴重脫節(jié)：高管層雄心萬丈，執(zhí)行層茫然無措，中間層承上啟下無力，導致組織能量巨大內耗
“兩張皮”現象泛濫：戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，考核歸考核，預算歸預算，運營日常與戰(zhàn)略方向南轅北轍
其根本癥結何在？?并非缺乏遠見或執(zhí)行力，而是缺乏一套能夠系統(tǒng)性地?“讓想法變成現實，讓目標變成結果”?的科學經營體系。
華為的破局之道：從“方向大致正確”到“組織充滿活力”
華為也曾面臨同樣的困境。在全球化擴張的關鍵時期，華為發(fā)現：
機會看不準，看不清未來在哪里（差距分析缺失）；
規(guī)劃做不實，無法分解為可行動的計劃（戰(zhàn)略解碼缺失）；
執(zhí)行抓不牢，缺乏有效的組織、人才與監(jiān)控保障（執(zhí)行體系缺失）。
為此，華為耗資逾億，引入并深度適配了源自IBM的BLM（業(yè)務領先模型）?及其執(zhí)行系統(tǒng)BEM（業(yè)務執(zhí)行力模型），將其打造為企業(yè)戰(zhàn)略經營的“核心操作系統(tǒng)”。正是這套系統(tǒng)，支撐華為實現了：
戰(zhàn)略落地率從40%到85%?的驚人飛躍
各業(yè)務單元從“各自為戰(zhàn)”到“力出一孔”的高效協同
在多個領域從追趕者到全球領先者的戰(zhàn)略逆襲
本課程絕非一次普通的理論培訓。它將為您全景式揭秘華為BLM-BEM體系的頂層設計心法、中層解碼刀法、底層執(zhí)行戰(zhàn)法。
【課程對象】
企業(yè)中高層管理者、戰(zhàn)略負責人、經營負責人、財務負責人、人力資源負責人等
【課程收益】
戰(zhàn)略設計能力：掌握BLM模型驅動的戰(zhàn)略制定方法
戰(zhàn)略解碼能力：通過關鍵任務拆解與組織協同設計，確保戰(zhàn)略落地
執(zhí)行保障能力：構建人才梯隊與文化滲透機制，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力
華為經驗遷移：學習華為5G/消費者業(yè)務等標桿案例的BLM應用邏輯
【課程時間】
2-3天（6小時/天）
【課程方式】
專題講授+案例解析+小組研討+工具演練+實戰(zhàn)模擬
【課程大綱】
開篇：戰(zhàn)略之困——為什么戰(zhàn)略總是難以落地？
核心問題：
為什么90%的企業(yè)戰(zhàn)略最終未能有效落地？根本原因是什么？
華為如何通過BLM模型解決戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的世界級難題？
BLM業(yè)務領先模型的獨特價值和應用場景有哪些？
核心內容：
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性困境深度解析
戰(zhàn)略脫節(jié)：規(guī)劃與執(zhí)行"兩張皮"現象深度分析
案例：某上市公司2018-2020年戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行脫節(jié)實例分析
互動環(huán)節(jié)：學員分組討論自身企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的脫節(jié)現象
共識不足：各層級戰(zhàn)略理解不一致的嚴重后果
案例：某互聯網公司戰(zhàn)略傳達失真案例深度分析
解碼缺失：戰(zhàn)略目標無法落地的根本原因
案例：某制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標分解不到位實例分析
互動調研：學員企業(yè)戰(zhàn)略解碼現狀調研
二、BLM模型的演進歷程與核心價值
BLM模型的發(fā)展歷程與哲學基礎
案例：IBM創(chuàng)建BLM模型的背景與演進歷程
案例：BLM模型三個發(fā)展階段的對比分析
BLM在華為的實踐成效與價值創(chuàng)造
案例：華為2006年引入BLM的背景與實施歷程
案例：BLM實施前后戰(zhàn)略落地效果對比分析
BLM與其他戰(zhàn)略模型的比較優(yōu)勢
對比分析：BLM與平衡計分卡、OKR等模型的區(qū)別
案例：某企業(yè)同時使用BLM和OKR的實踐案例
三、BLM整體框架與雙輪驅動機制
戰(zhàn)略規(guī)劃四要素深度解析
市場洞察→戰(zhàn)略意圖→創(chuàng)新焦點→業(yè)務設計的邏輯關系
案例：華為消費者業(yè)務BLM戰(zhàn)略規(guī)劃全景案例
戰(zhàn)略執(zhí)行四要素實施要點
關鍵任務→正式組織→人才→氛圍文化的閉環(huán)管理
案例：華為云業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行體系構建案例
領導力與價值觀的雙重保障機制
案例：任正非在BLM中的領導力體現
案例：華為"以客戶為中心"的價值觀踐行
BLM模型的三大核心價值?
?統(tǒng)一語言?：通過“五看三定”建立戰(zhàn)略共識（華為全球戰(zhàn)略務虛會）
?系統(tǒng)思維?：從市場機會到戰(zhàn)略控制點的全鏈路設計（華為5G選擇）
?動態(tài)迭代?：通過月度經營分析會實現戰(zhàn)略閉環(huán)（消費者高端化復盤）
?BLM模型應用場景?
新業(yè)務拓展（如華為云計算業(yè)務從0到1）
老業(yè)務轉型（如華為手機業(yè)務從低端到高端）
組織變革（如華為“鐵三角”機制設計）
第一講：BLM的基石——差距分析、領導力與價值觀
一、 差距分析：戰(zhàn)略的起點——永不滿足的自我審視
核心問題：我們?yōu)槭裁匆?？變革的動力從哪里來?br /> 差距的雙重維度：業(yè)績差距 vs. 機會差距
業(yè)績差距 (Performance Gap)
案例：華為某產品線利潤連續(xù)三年未達預期
機會差距 (Opportunity Gap)
案例：華為2008年前后錯失早期消費者品牌機會，對比蘋果崛起
差距分析與價值觀聯動?
業(yè)績差距的價值觀歸因（如：客戶導向不足導致收入缺口）
機會差距的價值觀突破（如：開放合作文化助力生態(tài)構建）
二、 領導力：戰(zhàn)略的根本——高管的躬身入局與持續(xù)賦能
核心問題：戰(zhàn)略是領導者的責任，你到底應該做什么？
BLM是“領導力模型”，而非“參謀模型”
核心原則：戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行是CEO及其管理團隊必須親自領導的工作，絕不能委托給戰(zhàn)略部門或咨詢公司
案例：華為的“戰(zhàn)略務虛會”
領導者在BLM各環(huán)節(jié)中的核心職責
在戰(zhàn)略規(guī)劃側：是提問者和引導者
在戰(zhàn)略執(zhí)行側：是決策者和清障者
領導力驅動機制?
?領導力四維模型?：戰(zhàn)略眼光/決策魄力/組織協同/文化塑造（華為干部選拔標準）
?高管角色定位?：戰(zhàn)略設計者→資源調配者→文化布道者（案例：余承東在Mate系列中的領導作用）
?領導力短板分析?：360度評估與改進計劃（工具：領導力九宮格）
工具演練：《BLM領導力自檢表》
三、 價值觀：戰(zhàn)略的羅盤——在迷霧中做出正確選擇的準則
核心問題：當短期利益與長期發(fā)展沖突時，我們依據什么來做決策？
價值觀是戰(zhàn)略的“邊界”和“過濾器”
它決定了“什么錢我們不賺”、“什么事我們不做”
案例：華為“以客戶為中心”的價值觀在戰(zhàn)略決策中的體現
價值觀與氛圍文化
價值觀不是墻上的口號，而是通過氛圍文化來體現的
氛圍是員工對工作的真實感受，直接影響創(chuàng)造力和執(zhí)行力
價值觀滲透路徑?
?價值觀與戰(zhàn)略對齊?、文化行為化?、價值觀考核?
第二講：戰(zhàn)略規(guī)劃篇——制定清晰可行的戰(zhàn)略
核心問題：
如何通過系統(tǒng)化的市場洞察發(fā)現真正的戰(zhàn)略機會？
如何制定具有牽引力和共識度的戰(zhàn)略目標？
如何設計差異化的業(yè)務模式和創(chuàng)新路徑？
核心內容：
一、市場洞察與機會識別
五看三定方法論深度解析
看行業(yè)：PEST分析框架與實戰(zhàn)應用
案例：華為5G戰(zhàn)略的行業(yè)洞察實踐
看市場：客戶需求分析與細分方法
案例：華為消費者業(yè)務市場洞察體系
競爭分析與自身評估
看競爭：競爭對手分析框架與應用
案例：華為與蘋果的競爭分析實踐
看自己：內部能力評估體系
案例：華為自我能力評估實踐
二、戰(zhàn)略意圖與目標設定
核心問題：
如何通過系統(tǒng)化的市場洞察（五看）發(fā)現真正的戰(zhàn)略機會？
如何基于洞察，通過“三定”做出明確的戰(zhàn)略決策？
如何設計差異化的業(yè)務模式（業(yè)務設計）和創(chuàng)新路徑？
核心內容：
一、市場洞察：五看方法論與實戰(zhàn)應用
1. “五看”體系深度解析：從外到內，洞察機會
看宏觀（看行業(yè)）：PESTEL分析框架與實戰(zhàn)應用
案例：華為5G戰(zhàn)略的宏觀洞察——各國政策、技術趨勢、經濟影響分析
工具演練：宏觀趨勢影響分析矩陣
看市場（看客戶）：市場細分與客戶需求深度挖掘
案例：華為消費者業(yè)務“細分市場”與“客戶痛點”洞察體系
工具演練：客戶畫像（Persona）與用戶旅程地圖（User Journey Map）
看競爭：全方位競爭對手分析框架
案例：華為與蘋果的競爭分析——產品、技術、品牌、生態(tài)對比
工具演練：競爭對手分析矩陣
看自己：內部能力與資源客觀評估（VRIO模型）
案例：華為階段性自我能力評估（研發(fā)、供應鏈、營銷能力審計）
工具演練：核心能力評估矩陣
看機會：綜合趨勢、市場、競爭、自身，識別戰(zhàn)略機會點
方法：機會識別漏斗模型
輸出：戰(zhàn)略機會地圖
2. “三定”決策：從洞察到戰(zhàn)略抉擇
定戰(zhàn)略控制點：決定構建何種持續(xù)的競爭優(yōu)勢（護城河）
案例：華為終端“高端品牌”與“核心技術”雙護城河戰(zhàn)略
定目標：制定具有牽引力的3-5年戰(zhàn)略目標
案例：華為“三年內成為全球高端市場第一陣營”的目標設定
定策略：明確實現目標的核心路徑與打法
案例：為實現高端目標，定下“技術創(chuàng)新+品牌升級”雙策略
二、戰(zhàn)略意圖：定義方向與目標
1. 戰(zhàn)略意圖設計：描繪增長藍圖
愿景規(guī)劃：長期發(fā)展方向的設定與迭代機制
案例：華為“豐富人們的溝通和生活”愿景的演進與落地路徑
戰(zhàn)略目標體系構建：如何制定中長期目標
方法論：從財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度設定平衡目標
案例：華為5年戰(zhàn)略目標體系解析
2. 目標設定原則：SMART與彈性藝術
SMART原則的深度應用：超越表面理解，實現戰(zhàn)略對齊
工具演練：戰(zhàn)略目標SMART化檢查清單
挑戰(zhàn)性與可行性的平衡：基準目標與挑戰(zhàn)目標的設定
案例：華為“彈性目標”管理機制——如何科學設定“跳起來才夠得著”的目標
三、創(chuàng)新焦點與業(yè)務設計：規(guī)劃取勝路徑
1. 創(chuàng)新焦點：選擇戰(zhàn)場與投資方向
產品/技術創(chuàng)新：技術路線規(guī)劃與研發(fā)投入策略
案例：華為麒麟芯片的研發(fā)創(chuàng)新之路與投入決策
商業(yè)模式創(chuàng)新：H1、H2、H3業(yè)務組合管理
方法論：如何管理現有業(yè)務、成長業(yè)務和未來機會組合
案例：華為云業(yè)務從“賣設備”到“賣服務”的商業(yè)模式創(chuàng)新
2. 業(yè)務設計六要素：構建差異化商業(yè)模式
客戶選擇：誰是我們的目標客戶？誰不是？
案例：華為企業(yè)BG“被集成”戰(zhàn)略下的客戶選擇與放棄
價值主張：我們如何為客戶帶來差異化價值？
案例：華為“端管云芯”協同的價值主張設計
價值獲取/盈利模式：我們如何從中獲利？
方法論：盈利模式設計（產品、服務、授權、訂閱等）
活動范圍/戰(zhàn)略控制：我們需要做什么？如何構建護城河？
討論：哪些活動自己做？哪些合作？哪些外包？
持續(xù)價值/戰(zhàn)略風險：如何持續(xù)盈利？風險是什么？
方法論：風險識別與 mitigation plan（應對計劃）
第三講：戰(zhàn)略解碼篇——從戰(zhàn)略到行動的關鍵轉化（BEM六步法詳解）
核心問題：
如何系統(tǒng)性地將3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）分解為年度業(yè)務計劃（BP）？
如何確保戰(zhàn)略目標與關鍵舉措之間具有嚴謹的邏輯關系和可衡量性？
如何通過BEM方法實現"上下同欲"，避免戰(zhàn)略與執(zhí)行"兩張皮"？
核心內容：
一、BEM業(yè)務執(zhí)行力模型導論
BEM的核心價值與實施意義
確保戰(zhàn)略的垂直整合與水平協同
連接戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃
實現戰(zhàn)略到執(zhí)行的完整閉環(huán)
案例：華為2016年BEM導入實踐與成效分析
BEM的六大步驟與邏輯關系
步驟間邏輯：層層遞進、環(huán)環(huán)相扣
輸入輸出：明確各階段交付物
閉環(huán)管理：從制定到監(jiān)控的完整流程
工具展示：BEM六步法全景圖
二、BEM六步法深度解析與實戰(zhàn)應用
案例導入：華為消費者業(yè)務（CBG）在2016-2018年確立“高端品牌戰(zhàn)略”?
第一步：明確戰(zhàn)略方向及其戰(zhàn)略描述
目的：明確我們要去哪里？要實現什么？
輸入：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出（戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計）
輸出：清晰的、共識的戰(zhàn)略描述
工具：戰(zhàn)略地圖
第二步：導出關鍵成功要素（CSF）
目的：要達成戰(zhàn)略意圖，必須在哪些方面做得特別出色？
邏輯：如果這些因素做到了，戰(zhàn)略就能實現；如果沒做到，戰(zhàn)略必然失敗
輸出：一系列戰(zhàn)略性的CSF清單
第三步：導出戰(zhàn)略衡量指標（KPI）
目的：如何衡量我們在關鍵成功因素上的表現好壞？
邏輯：為每一個CSF配置1-2個關鍵指標
輸出：公司級的戰(zhàn)略KPI體系
第四步：確定年度業(yè)務關鍵措施
目的：為了達成KPI目標，本年度必須完成的最重要的幾件事是什么？
邏輯：舉措與KPI之間必須有強烈的因果關系
輸出：年度關鍵舉措（Initiatives）
第五步：分解年度業(yè)務關鍵措施
目的：將公司的關鍵舉措落實到具體的責任組織和個人
邏輯：明確誰、在什么時間、需要什么資源、完成什么具體任務
輸出：各部門的年度PBC（個人績效承諾）或行動計劃
第六步：生成執(zhí)行督導機制與溝通地圖
目的：為確保解碼出的舉措和指標能被有效跟蹤和理解，需要提前設計好管理機制
輸出：
績效合同：明確指標、目標值、權重、數據來源的責任主體
溝通地圖：戰(zhàn)略解碼的成果需要對誰、通過什么方式、溝通到什么程度？（確保上下同欲）
第四講：執(zhí)行保障篇——確保戰(zhàn)略落地的支撐體系
核心問題：
如何構建與戰(zhàn)略相匹配的組織架構和關鍵流程？
如何確保人才隊伍能夠支撐戰(zhàn)略目標的實現？
如何通過績效管理和激勵機制驅動戰(zhàn)略執(zhí)行？
如何建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控和閉環(huán)管理體系？
核心內容：
一、組織能力與流程保障
1. 戰(zhàn)略導向的組織設計
方法論深度解析：
組織與戰(zhàn)略的匹配原則：戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略
組織設計四要素：結構、流程、權責、機制
組織形態(tài)選擇：職能式、事業(yè)部制、矩陣式、流程型組織適用場景
華為實戰(zhàn)案例：
案例1：華為從功能型組織向矩陣式組織轉型歷程（2003-2006年）
案例2：華為云BU組織設計實踐（2017年）
2. 關鍵流程構建與優(yōu)化
方法論深度解析：
核心流程識別：IPD（產品開發(fā)）、LTC（線索到回款）、ITR（問題到解決）
流程優(yōu)化方法論：ESEIA（清除、簡化、填補、整合、自動化）
流程與組織適配：流程Owner機制與績效掛鉤
華為實戰(zhàn)案例：
案例：華為IPD流程變革歷程（1999-2003年）
案例：華為LTC流程全球推行實踐（2006-2009年）
3. 組織氛圍與文化塑造
方法論深度解析：
組織氛圍四要素：工作標準、責任意識、激勵導向、團隊精神
文化塑造方法：領導垂范、制度保障、儀式固化、故事傳播
價值觀落地：從理念到行為的轉化機制
華為實戰(zhàn)案例：
案例：華為"狼性文化"與"奮斗者文化"的演變
案例：華為"以客戶為中心"的文化踐行機制
二、人才保障與能力建設
1. 戰(zhàn)略人才規(guī)劃與盤點
方法論深度解析：
人才需求預測：基于業(yè)務戰(zhàn)略的人才數量和質量要求
人才盤點方法論：績效-潛能九宮格分析
人才梯隊建設：關鍵崗位繼任計劃
華為實戰(zhàn)案例：
案例：華為海外市場擴張的人才準備（2005-2008年）
案例：華為關鍵崗位繼任計劃實踐
2. 核心能力構建與培養(yǎng)
方法論深度解析：
能力模型構建：戰(zhàn)略導向的能力詞典開發(fā)
培養(yǎng)體系設計：70-20-10學習法則應用
在崗訓練機制：崗位輪換、項目歷練、導師制
華為實戰(zhàn)案例：
案例：華為"將軍"培養(yǎng)計劃
案例：華為研發(fā)能力構建體系
工具演練：《能力差距分析表》應用
評估現有人才能力水平
識別關鍵能力差距
制定能力提升計劃
3. 人才激勵與保留
方法論深度解析：
全面回報體系：薪酬、福利、發(fā)展、認可
長期激勵設計：股權、期權、TUP等工具應用
關鍵人才保留：個性化保留方案設計
華為實戰(zhàn)案例：
案例：華為多元化激勵體系演進
案例：華為海外專家保留計劃
工具演練：《激勵有效性評估》工具使用
評估現有激勵體系效果
識別激勵改進機會
設計激勵優(yōu)化方案
三、績效與監(jiān)控體系
1. 戰(zhàn)略績效體系設計
方法論深度解析：
績效指標設計：平衡計分卡四維度應用
績效目標分解：從組織到個人的垂直對齊
績效過程管理：PDCA循環(huán)在績效中的應用
華為實戰(zhàn)案例：
案例：華為戰(zhàn)略績效管理體系（SPM）
案例：華為個人績效承諾（PBC）制度
2. 執(zhí)行監(jiān)控與預警機制
方法論深度解析 - 執(zhí)行監(jiān)控體系設計 ：
監(jiān)控體系設計：指標監(jiān)控、過程監(jiān)控、結果監(jiān)控
經營分析會（MFR）機制：建立月度/季度經營分析會流程，對照績效合同進行回顧
數據與儀表盤：建立支撐指標的數據系統(tǒng)和可視化監(jiān)控看板
紅黃綠燈預警機制：定義偏差閾值和預警層級
華為實戰(zhàn)案例：
案例：華為全球經營監(jiān)控體系
案例：華為季度經營分析會實踐
3. 閉環(huán)管理與持續(xù)改進
方法論深度解析：
復盤方法論：AAR（行動后反思）與項目復盤
改進機制：PDCA循環(huán)與標準化
知識管理：經驗教訓沉淀與分享
根因分析：對偏差進行深入分析，是執(zhí)行問題還是策略問題
調整動作：決定是加大執(zhí)行力度，還是調整策略舉措（Back to BLM）
知識沉淀：將經驗和教訓固化到組織流程中
華為實戰(zhàn)案例：
案例：華為重大項目復盤制度
案例：華為持續(xù)改進機制

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