企業(yè)的發(fā)展就是在突破一個(gè)個(gè)瓶頸后才實(shí)現(xiàn)的，這些三少二小往往是構(gòu)成了經(jīng)銷商發(fā)展的第一個(gè)瓶頸，必然設(shè)法突破才有未來(lái)。但是，有些經(jīng)銷商在面臨這第一個(gè)瓶頸時(shí)，卻開始出現(xiàn)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，導(dǎo)致出現(xiàn)許多錯(cuò)誤的思維模式和做法，使得這生意越做越艱難，那么，在起步期，又究竟出現(xiàn)那些誤區(qū)呢？

　　1．誤區(qū)一，放松合作條件

　　新經(jīng)銷商在起步期時(shí)，所擁有的下線客戶數(shù)量少，為了開發(fā)和爭(zhēng)取更多的客戶，或者是缺乏對(duì)下線客戶的管理經(jīng)驗(yàn)，從而放松了許多合作條件，例如結(jié)算延長(zhǎng)、新貨鋪底試銷、不得給其他客戶發(fā)貨、承接更多的退換貨等等，這樣做的表面收益是能吸引住下線客戶，但是，所帶來(lái)的后果更為糟糕，商人總是希望利潤(rùn)最大化的，無(wú)論上家給出什么樣的條件，客戶總是希望還能更進(jìn)一步的優(yōu)惠，并不會(huì)因此而感激經(jīng)銷商的，更不會(huì)因此而確定與經(jīng)銷商的合作。有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商會(huì)把握好這個(gè)度，許多條件開的適可而止，絕不會(huì)為了爭(zhēng)取客戶，而過度放松條件，并且，過多的放松條件，還會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)行情的破壞，引起來(lái)其他同行的抱怨和嫉恨，導(dǎo)致同行關(guān)系的惡化。再者，這個(gè)規(guī)矩一但形成，便很快就被下線客戶所固化，這些優(yōu)惠條件以后一直得有，不給就不行。以后想取消都很困難，這些過度放出的優(yōu)惠條件，將持續(xù)影響到經(jīng)銷商自身的贏利狀況。

　　2．誤區(qū)二，等待廠家的支持

　　許多新經(jīng)銷商由于自身實(shí)力有限，在市場(chǎng)開發(fā)階段有些力不從心，便寄托希望于上游廠家，認(rèn)為自己剛起步，作為上游合作廠家，理應(yīng)支持一下自己，幫助自己渡過這個(gè)階段。于是，新經(jīng)銷商動(dòng)輒就向向廠家伸手要費(fèi)用、要政策、要支持，這樣要來(lái)要去會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果呢？廠家不但不會(huì)給多少支持下來(lái)，反而開始對(duì)這個(gè)經(jīng)銷商有看法，這是因?yàn)閺膹S家的角度來(lái)看，這畢竟是新經(jīng)銷商新市場(chǎng)，現(xiàn)在還很難看到投入回報(bào)率，沒有必要把錢花在這種沒有把握的市場(chǎng)上，所以廠家采取的是安全策略，能做多少做多少，一般不會(huì)往前途不明朗的新市場(chǎng)投入多少資源的。廠家也怕這些投入就變成肉包子打狗，一去不回。其實(shí)，關(guān)于這個(gè)廠家的市場(chǎng)投入問題，經(jīng)銷商們完全可以參照銀行的貸款標(biāo)準(zhǔn)，即是雪中送炭的事情不做，錦上添花的事情搶著做。

　　那么，新經(jīng)銷商要怎么做呢？在剛起步這個(gè)階段，新經(jīng)銷商試圖靠量是無(wú)法來(lái)吸引廠家的，更無(wú)法靠未來(lái)的市場(chǎng)前景來(lái)吸引廠家。其實(shí)，在這個(gè)階段，若想吸引廠家有所投入，靠得就是兩個(gè)字：“聽話”。當(dāng)然，說(shuō)好聽點(diǎn)就是執(zhí)行力強(qiáng)，針對(duì)對(duì)于廠家的指令，經(jīng)銷商的執(zhí)行力普遍較差，這也是大多數(shù)廠家所遇到的普遍問題，從管理的角度來(lái)說(shuō)，廠家需要一些正面的樣板，既是聽話的樣板，作為新經(jīng)銷商，完全可以考慮走這條路，把自己定位成服從廠家指揮的高度配合型經(jīng)銷商，這樣反而較為容易獲得廠家的支持。

　　3．誤區(qū)三，自己來(lái)開發(fā)客戶

　　新經(jīng)銷商剛起步時(shí)，客戶數(shù)量一般較少，開發(fā)客戶則是這個(gè)階段的主要任務(wù)，許多經(jīng)銷商認(rèn)為這客戶是自己去直接開發(fā)的。于是，經(jīng)銷商老板們不辭辛苦的拜訪下線客戶，花費(fèi)了大量的精力，但由新經(jīng)銷商的知名度小，公司品牌形象也沒有建立起來(lái)，即便是老板一個(gè)個(gè)親往客戶那里拜訪溝通，實(shí)際效果也較為有限，再加上生意剛起步，雙方之間還沒有形成信任關(guān)系，這解釋和溝通的成本也是很高的。

　　其實(shí)，新經(jīng)銷商完全可以考慮走另外一條路，就是讓客戶來(lái)開發(fā)客戶，既是集中精力和資源，服務(wù)好現(xiàn)有客戶，取得現(xiàn)有客戶的認(rèn)可和信任，再委托現(xiàn)有客戶進(jìn)行橫向的客戶開發(fā)。畢竟，同級(jí)客戶之間的存在一定程度的信任度，這種推薦遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比經(jīng)銷商自己找上門要好很多，消除了陌生感，也少了許多質(zhì)疑。即是集中現(xiàn)有的有限資源，集中施加在一兩個(gè)點(diǎn)上，做出效果后，做設(shè)法橫向拓展，而不是把有限的資源和精力，同時(shí)來(lái)面對(duì)眾多的新客戶，普降小雨，也很難出成績(jī)。

　　以上三個(gè)誤區(qū)，是新經(jīng)銷商老板在起步初期最容易出現(xiàn)的，若是能早些發(fā)現(xiàn)，早些做出調(diào)整，便可省去不少無(wú)謂的投入和浪費(fèi)，加快公司發(fā)展的進(jìn)程?！　　　?

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經(jīng)銷商課題研究者 國(guó)資委商業(yè)技能鑒定中心《經(jīng)銷商管理師》《賣場(chǎng)管理師》職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草人 《經(jīng)銷商經(jīng)管技術(shù)交流》雜志主編

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