《追求卓越的激情》中，湯姆•彼得斯說“在美國(guó)頭號(hào)的管理效率問題實(shí)際上很簡(jiǎn)單，那就是，管理人已經(jīng)和自己的員工以及自己的客戶失去了聯(lián)系。我所說的保持接觸和聯(lián)系，不是指通過計(jì)算機(jī)打印文件或者沒完沒了的會(huì)議所進(jìn)行的接觸和聯(lián)系，而是指真誠(chéng)的和發(fā)自內(nèi)心的交流和溝通。”并用了厚厚的一本書闡述了“走動(dòng)式管理”的意義。

為什么我們要提倡“走動(dòng)式管理”？因?yàn)椋邉?dòng)可以發(fā)現(xiàn)問題！但走動(dòng)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)問題嗎？非也！走動(dòng)不能發(fā)現(xiàn)全部的問題！或者說，走動(dòng)只能發(fā)現(xiàn)表面的問題，而只有與下屬進(jìn)行積極的溝通，才能發(fā)現(xiàn)深層次的問題和關(guān)鍵性的問題！所以，企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳今天的話題就是“走動(dòng)管理”。

“走動(dòng)管理”對(duì)于我們中國(guó)來說，其實(shí)也不是什么新鮮的招術(shù)。提倡知識(shí)分子“與工人師傅”打成一片，科室人員到車間“沾一身油污”，這與西方的“走動(dòng)管理”還是有著異曲同工之妙的。搞社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，椅子的靠背可以不動(dòng)，但“一杯茶，一支煙，一張報(bào)紙看半天”的惰性非動(dòng)不可。

譚小芳老師（預(yù)定譚老師《走動(dòng)管理與溝通技巧》培訓(xùn)課程，請(qǐng)聯(lián)系13733187876）認(rèn)為，人都是有惰性的，尤其是在安逸舒適的環(huán)境下，肯定會(huì)更沉迷其中。比如說，如果在炎炎烈日與融融空調(diào)下，肯定大多數(shù)人會(huì)選擇后者。整天呆在辦公室，不到外界走動(dòng)，世界發(fā)生了天翻覆地的變化都不知道，如何把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好？請(qǐng)看下面的案例——

管理大師杜拉克在1990年發(fā)表的《走動(dòng)式管理——向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動(dòng)’，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時(shí)這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯(cuò)了，是對(duì)經(jīng)理人最稀缺資源的浪費(fèi)。因?yàn)楝F(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動(dòng)式管理會(huì)使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實(shí)他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動(dòng)式管理。” 所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國(guó)外去走走。在杜拉克看來，美國(guó)人斯?。ˋlfred P. Sloan）能夠在上個(gè)世紀(jì)二三十年代把通用汽車建設(shè)成為世界第一的汽車制造公司，實(shí)際上是靠和顧客一起工作干出來的。

無獨(dú)有偶——麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國(guó)社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理上”，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，但后來不久大家就體會(huì)到了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。

再比如——日本著名企業(yè)家土光敏夫接管東芝電器后，他針對(duì)公司每況愈下的狀況，一改前任的管理方式，堅(jiān)持每天上班時(shí)向員工問好，在生產(chǎn)線和員工面對(duì)面交流，傾聽員工的意見和建議，在工作之余，他經(jīng)常和員工一起吃飯，閑話家常，關(guān)心員工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有員工的名字。員工十分感動(dòng)，士氣大振，東芝電器很快走出困境，進(jìn)入了全新的發(fā)展階段。

土光敏夫成功的秘訣是“走動(dòng)式管理”，即領(lǐng)導(dǎo)者到銷售一線去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，甚至到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。

中國(guó)呢——娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場(chǎng)上進(jìn)行走動(dòng)，拜訪經(jīng)銷商，而今年剛受到成長(zhǎng)瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經(jīng)銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應(yīng)當(dāng)是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行走動(dòng)式管理的典型代表了。

不過，傳統(tǒng)的走動(dòng)管理有時(shí)一兩句話很難溝通清楚，特別是遠(yuǎn)距離管理時(shí)，走動(dòng)變成了一件不那么容易的事情——譚小芳建議我們的經(jīng)理人除了打電話之外，還可以通過互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)方式，來解決這個(gè)難題。一個(gè)是可以通過發(fā)郵件的方式，把銷售管理報(bào)表、市場(chǎng)問題等在規(guī)定的時(shí)間發(fā)過來，便于銷售管理人員把握進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整方向與策略。二是可以通過建立區(qū)域銷售人員QQ交流群的方式，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，大家都上網(wǎng)，交流工作的心得與體會(huì)，尤其是成功，甚至包括失敗的，都在網(wǎng)上共享一下，好的經(jīng)驗(yàn)，讓大家都來學(xué)習(xí)和借鑒，不好的方面，大家引以為戒，從而可以盡量避免“重蹈覆轍”，減少摸索的成本與代價(jià)。網(wǎng)上溝通法，是一種高效的交流方法，很多外資企業(yè)，都通過設(shè)計(jì)銷售管理表格文檔這種方式，快速傳遞信息，大大提高了銷售管理者的辦事效率，起到了很好的管理效果。

總之，走動(dòng)管理——是國(guó)內(nèi)企業(yè)完善企業(yè)管理體系，做大做強(qiáng)做卓越的不二法門。

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