管理，是一件看似簡單又不簡單的工作。說它簡單，是因為管理遠(yuǎn)不如科學(xué)研究那么復(fù)雜。管理的任務(wù)就是如何更快更好地完成工作，從這個意義上來說，管理本身并不是一件多么高深和復(fù)雜的事情。但從現(xiàn)實的角度來說，無論何時何地，世界上每個國家的每個組織都在不同程度上存在一些管理問題，甚至成為很多企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸和障礙。因此，管理也就成了一個永恒的話題，其實并不簡單。
　　人們通常認(rèn)為，管理理論經(jīng)過了兩次飛躍，一是從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的飛躍，二是從科學(xué)管理到文化管理的飛躍。多年來，我一直從事管理實踐、咨詢和培訓(xùn)工作，但說實話，我真的不知道還有沒有第三次飛躍？我猜想，即使有，也是很遙遠(yuǎn)的事情——這并不表明我將文化管理視為一種終極管理，只是因為文化管理的概念很大，我們要走的路程也很長。尤其值得關(guān)注的是，盡管企業(yè)文化理論的產(chǎn)生迄今也有近三十年的歷史了，但國內(nèi)企業(yè)在文化管理方面做得非常出色的并不多見，甚至很多企業(yè)目前連科學(xué)管理也談不上。這是一個值得反省的問題。

　　在知識經(jīng)濟和信息爆炸的今天，關(guān)于管理方面的研究著作用浩如煙海來形容一點都不過頭。因此，本書也不敢妄言是什么創(chuàng)新。但即使如此，我仍然相信，無論您是一個高層管理者、中層管理者或者是一名普通的員工，都應(yīng)該閱讀本書。尤其是管理者，本書更值得一讀。之所以如此斗膽，并非是因為本書花費了作者多年的時間研究和寫作，重要的是，本書提到很多的案例故事，的確有許多值得我們思考和借鑒的地方，而一些案例的對比分析更能夠幫助您找到問題的結(jié)癥，參透文化管理的原則和本質(zhì)。

　　有些人總是在不停地尋找新的管理方法和理念，我絲毫不懷疑他們這種求知的精神和良好的動機，但問題在于不少“新穎”和“時髦”的管理理念實際上都是老酒換新瓶，其實一點都不新。那些不停地追尋新理念新方法的人，也不妨停下來認(rèn)真地思考一下：那些傳統(tǒng)的、老的管理理念和方法，例如崗位職責(zé)、績效考核、員工激勵、授權(quán)管理、人本管理、溝通管理、企業(yè)文化等等，您的企業(yè)真的已經(jīng)OK了嗎？其實，如此簡單的問題，很多人都沒有肯定的答案。這就是我們當(dāng)前的現(xiàn)狀。

　　我非常推崇海爾公司的企業(yè)文化，而且特別贊同海爾集團的管理之道：管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。這是海爾文化的精髓。“賽馬不相馬”、“OEC管理”、“6S大腳印”、“批評文化”、“真誠到永遠(yuǎn)”這些理念和管理方法實際上也一點都不高深，不復(fù)雜。然而，海爾做了，“行”了，而很多公司卻望塵莫及。

　　從管理對象來說，企業(yè)管理無非是管人、管事、管錢、管物和管信息幾個方面。其中最讓人撓頭的是對人的管理。因為人是一個非常復(fù)雜的動物。由于工作的便利，我有機會經(jīng)常和不同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者探討企業(yè)文化和管人的問題。“文化管理應(yīng)該達到一種怎樣的境界？”“怎樣才算是把人管好了？”這樣的問題恐怕沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案。但有個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的回答讓我記憶深刻，他說：“這兩個問題是一個答案，那就是‘累死了，他愿意，他高興，他認(rèn)同。’這就是企業(yè)文化的目的，也是管人的最高境界。”答案很樸實，但細(xì)想一下卻很有道理。

　　累死了，為什么還愿意，為什么還會高興？答案是因為“認(rèn)同”。這種對公司高度的認(rèn)同感讓員工感覺自己是企業(yè)的一份子，感覺到工作是自己應(yīng)盡的義務(wù)和神圣使命，他們?yōu)榇嗽敢飧冻鲆磺卸挥媯€人得失。

　　這正如大慶精神的代表人物王進喜所言：“寧愿少活二十年也要拿下大慶油田”。進喜這句話的話外音正是“累死了，我愿意”。試想一下，如果您的企業(yè)(或部門)里都是王進喜式的員工，那您還有什么可愁的呢？

　　遺憾的是，現(xiàn)實中王進喜式的人物已經(jīng)變得非常稀缺，特別是在市場經(jīng)濟背景下的今天，跳槽、挖角、勞動糾紛反而經(jīng)常成為熱門的話題。也正是因此，前幾年很多企業(yè)不約而同地發(fā)起了一場聲勢浩大的“敬業(yè)教育活動”?！墩l動了我的奶酪》、《致加西亞的信》、《自動自發(fā)》等書刊由此大為暢銷，鋪天蓋地。然而，我們今天回頭看看，這么多企業(yè)發(fā)起讀書活動，他們“制造”出“王進喜”了嗎？“制造”出“羅文”了嗎？很不巧，很多企業(yè)的答案又是否定的。我并不想否定讀書活動和培訓(xùn)教育的積極意義，我想說的是，文化管理是一個系統(tǒng)工程，缺少系統(tǒng)的構(gòu)建，缺少員工真正的認(rèn)同感，單向的“灌輸式”教育以及“運動式”的文化建設(shè)不可能取得理想的效果，更不可能產(chǎn)生持續(xù)的動力和活力。但在現(xiàn)實中，我們看到不少企業(yè)將文化管理當(dāng)成了一種愚民政策在不停地搞“運動”，另外也有很多企業(yè)對文化管理理論的認(rèn)識還處于似懂非懂的狀態(tài)。

　　要讓員工真正認(rèn)同一個企業(yè)并不容易。因為認(rèn)同感包括多方面的認(rèn)同，例如對企業(yè)愿景目標(biāo)的認(rèn)同，對公司價值觀的認(rèn)同，對公司管理規(guī)范和行為準(zhǔn)則的認(rèn)同，以及對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和情感的認(rèn)同。這些都是構(gòu)成“認(rèn)同感”的要素，也是每個企業(yè)都想要的一種理想狀態(tài)。

　　本書從“認(rèn)同感”的角度切入，深入分析和闡述了文化管理及“認(rèn)同感”的系統(tǒng)化建設(shè)方法。雖然沒有太多理論研究，但大量的故事和案例分析使得本書的內(nèi)容更加生動，可讀而且可用。這對于管理實踐者來說，可能比純理論研究更有價值。

　　本書分為五個章節(jié)：第一章《組織活力源于“認(rèn)同”》從愿景、團隊與士氣三個方面闡述了認(rèn)同感的重要價值；第二章《價值觀認(rèn)同的困難》從價值觀角度深入剖析了價值觀認(rèn)同的困難和對策；第三章《認(rèn)同的前提是“相信”》從文化傳播的角度分析了讓員工認(rèn)同的一個常見的誤區(qū)，即單向的傳播與灌輸；第四章《用價值觀管理促進“認(rèn)同”》主要講述如何利用價值觀管理建立共同的價值觀念；第五章《“認(rèn)同”才會“跟隨”》從人本管理和領(lǐng)導(dǎo)力方面介紹了情感認(rèn)同的基本原則與技巧。每個章節(jié)都有大量的實例和非常經(jīng)典管理故事。

　　盡管認(rèn)同感和文化管理都不是新概念，但本書是作者多年來從事文化管理咨詢和培訓(xùn)工作的總結(jié)和長期研究的結(jié)果，也是我的一個文化管理培訓(xùn)課程。書中提到的種種誤區(qū)和問題就在我們的身邊，而且普遍存在。認(rèn)真想想，或許那些問題正是您目前的困惑。

　　本書的特點是案例豐富，通俗易懂，同時亦有一定的深度。尤其是，本書對海爾、南街村、沃爾瑪、中興、惠普、杜邦、迪士尼等知名企業(yè)或世界500強企業(yè)的文化建設(shè)都有很多獨到的見解和分析，同時又結(jié)合了《三國演義》、《康熙王朝》、《貞觀之治》、《士兵突擊》等等熱播劇集中的中國歷史文化和本土文化進行分析，案例鮮活，觀點獨到，可讀性很強。之所以拋棄了很多的理論性的文字，是因為本人以為，對管理實踐者來說，從理論到操作需要有一個轉(zhuǎn)化的過程，我希望通過案例、故事和方法的介紹，深入淺出，幫助讀者減化理論轉(zhuǎn)化的勞動。實際上這也正是我的培訓(xùn)風(fēng)格。

　　如果您問我本書能否為您的企業(yè)創(chuàng)造出“王進喜”，我的答案同樣是否定的，因為能否創(chuàng)造出“王進喜”不是取決于書，關(guān)鍵取決于您。但我可以非?？隙ǖ卣f，如果本書所提到的案例(措施)和方法，您能運用一個就能產(chǎn)生產(chǎn)一個效果，您能運用兩個就能產(chǎn)生兩個效果。而本書有N個這樣的有效措施和方法。

　　當(dāng)然，由于水平有限，書中錯誤之處在所難免，我非常歡迎并期望得到您的批評指正，也隨時樂意與您一起探討。借此機會，也謹(jǐn)向本書的編輯劉晨先生表示我由衷的感謝和敬意，他為本書提出了許多寶貴意見，付出了辛勤的勞動。

　　最后，當(dāng)您看完本書，我提醒您別忘了回頭再看一遍下面這句話，并且記住它：

　　管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：