應(yīng)充分考慮企業(yè)規(guī)模、文化及人才供給因素

　　近年來(lái)，對(duì)于從事人力資源管理的人來(lái)說(shuō)，“末位淘汰”并不陌生。對(duì)“末位淘汰”法，人們的看法不一。有人認(rèn)為實(shí)行“末位淘汰”法，能給員工以壓力，在企業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于提高員工的績(jī)效。有人則認(rèn)為“末位淘汰”法容易造成員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不信任等惡性狀況。

　　企業(yè)采用“末位淘汰”法，只有正確認(rèn)識(shí)、操作得當(dāng)才能達(dá)到理想效果，理念應(yīng)用與解決方案的有效對(duì)接是成功的保證。

　　“末位淘汰”的正負(fù)面影響

　　“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用兩面性。“末位淘汰”法的積極作用在于：能夠使企業(yè)從上至下聚焦于企業(yè)對(duì)各部門、部門內(nèi)的員工所設(shè)定的工作目標(biāo)，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)倡導(dǎo)的員工行為和工作態(tài)度方面，也有很好的聚焦作用，對(duì)企業(yè)文化的建立有很好的強(qiáng)化作用。同時(shí)也創(chuàng)造了一種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以績(jī)效為導(dǎo)向，保證了全員效率，杜絕大鍋飯、混日子的低效率情況。

　　上述積極作用帶給企業(yè)的收益是顯著的，但“末位淘汰”法也存在很強(qiáng)的負(fù)面影響作用，如：?jiǎn)T工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)；追求短期效益而忽視了長(zhǎng)期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。

　　因此，一個(gè)企業(yè)在決定采用“末位淘汰”法之前，應(yīng)充分考慮其對(duì)企業(yè)正、負(fù)兩方面的作用和影響。

　　“末位淘汰”法要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

　　企業(yè)在決定是否采用“末位淘汰”法時(shí)，可以學(xué)習(xí)借鑒其他知名企業(yè)操作的成功經(jīng)驗(yàn)，與本企業(yè)進(jìn)行全面的標(biāo)桿式的比較分析，評(píng)估企業(yè)如果引入“末位淘汰”法可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行標(biāo)桿對(duì)比的內(nèi)容包括公司所在行業(yè)、公司規(guī)模和發(fā)展階段、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司管理控制模式、公司組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)、公司文化、公司人力資源戰(zhàn)略差異等因素。

　　合理選擇排序方法

　　評(píng)估“末位淘汰”法制度的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，關(guān)鍵的一點(diǎn)需要看決定員工績(jī)效成績(jī)由高到低的排序方法是什么，這種方法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么，如何規(guī)避缺點(diǎn)。一般的方法包括：等級(jí)法、交替等級(jí)法、強(qiáng)制分布法、成對(duì)比較法等。

　　等級(jí)法是把一個(gè)確定的范圍的員工（如一名主管的所有下屬）從最好的員工到最差的員工進(jìn)行排序。

　　等級(jí)交替法是考評(píng)者在被考核人名單中選取綜合績(jī)效最好的員工，將名字在另外一張紙上寫下來(lái)，然后把這個(gè)被考評(píng)者的名字劃去；接下來(lái)在剩余的人名單中，選取一個(gè)績(jī)效成績(jī)最差的員工，添到新名單的最后，并把名字劃掉。如此“一優(yōu)一差”交替選擇下去，直到全部的人員被選擇完，形成排序。

　　上述兩種方法的好處在于不會(huì)讓考評(píng)者把每個(gè)人都評(píng)價(jià)為績(jī)效很好，有效防止全部居高趨勢(shì)。劣勢(shì)是這種排序沒(méi)能把員工之間差異的具體程度表現(xiàn)出來(lái)。例如第一和第二之間的差距到底是多大，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。

　　成對(duì)比較法是將每一個(gè)被考核對(duì)象按照評(píng)價(jià)要素與其它被考核者一一配對(duì)，分別進(jìn)行比較。每一次比較時(shí)，表現(xiàn)好的員工記“＋”，另一個(gè)員工就記“－”號(hào)，所有員工比較完成之后，計(jì)算每一個(gè)人的“＋”數(shù)量，誰(shuí)的“＋”號(hào)數(shù)量多，誰(shuí)的名次就排在前面。這種方法適合于評(píng)價(jià)因素比較少、人員規(guī)模不大的績(jī)效評(píng)價(jià)。很多員工參加評(píng)價(jià)或使用很多不同角度的評(píng)價(jià)時(shí)，這種方法很難操作。

　　一般常用方法是強(qiáng)制分布法，這種方法有一個(gè)先天的缺陷是員工整體績(jī)效水平都很高或很低時(shí)，接受評(píng)價(jià)的員工的績(jī)效的分布狀況與既定的分布情況不符合，即排位在最后的不一定是績(jī)效不合格者。本案例中也存在這種情況。員工總體表現(xiàn)很努力，很難將他們中的一部分劃入最差績(jī)效那一檔。

　　由于績(jī)效評(píng)價(jià)方法的不同，會(huì)導(dǎo)致不同的績(jī)效分布狀況。因而在日常使用中，為了規(guī)避缺點(diǎn)，一般是選取一種排序法和強(qiáng)制分布法結(jié)合使用，排序法決定了績(jī)效優(yōu)劣的排隊(duì)順序，強(qiáng)制分布法決定了績(jī)效等級(jí)的差異程度。

　　與企業(yè)環(huán)境相一致

　　“末位淘汰”法的使用要與企業(yè)環(huán)境相一致。企業(yè)環(huán)境因素包括企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、人才供給等。

　　規(guī)模大的企業(yè)實(shí)行“末位淘汰”法的需求會(huì)大于小企業(yè)，一是小企業(yè)人少，員工績(jī)效情況經(jīng)常是一目了然的，同時(shí)，人數(shù)少的時(shí)候，既定的淘汰比例太小，從績(jī)效考核操作成本角度講，失去操作意義。

　　績(jī)效文化是企業(yè)文化的有效組成部分，在一個(gè)講求團(tuán)隊(duì)合作和共同進(jìn)步的企業(yè)氛圍下，實(shí)行差異化的評(píng)價(jià)是很難的。

　　另外，企業(yè)人力資源管理面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，人才供給因素時(shí)時(shí)左右著企業(yè)的人才配置政策，當(dāng)企業(yè)缺乏足夠的能夠勝任企業(yè)要求的候選人時(shí)，企業(yè)內(nèi)的不能勝任的被淘汰人員是公司已經(jīng)付出培養(yǎng)成本的，從工作經(jīng)驗(yàn)、技能等角度講他們都有一定的積累，將他們淘汰出局不能改變企業(yè)的人才狀況，也談不到改善整體績(jī)效情況。

　　企業(yè)在決定是否采用“末位淘汰”法時(shí)，應(yīng)綜合考慮上述因素。

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