績效指標如何分解？怎樣使考核評價更具客觀性？在考核中如何收集隱性的內容？如何發(fā)揮企業(yè)一把手對績效推進的影響力度？這些很難平衡的問題，可以求助信息化得以解決

　　□新智囊記者 李舒芳

　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，組織架構不斷的擴張，很多公司在績效管理上花費了較多精力，最后效果還是很不理想。怎樣才能運用信息化手段提高公司績效管理？如何發(fā)揮企業(yè)一把手對績效推進的影響力度？近日，在北京宏景世紀軟件公司召開“企業(yè)績效管理信息化研討會”上，與會專家就“用信息化手段推進績效管理”進行了深入探討，本刊特編輯專家部分觀點與讀者進行分享。

　　績效管理非萬能

　　佐佑顧問總經理許志學首先針對當前績效管理存在哪些問題發(fā)表了自己的看法，他認為很重要的原因是大家對績效管理的期望值太高。

　　他說，由于績效管理本身的概念邊界不清楚，容易讓大家產生很高的期望。因為績效管理跟公司整個運營管理有點接近，但績效管理跟其他管理又有很多區(qū)別，如績效管理的問題會牽扯到很多如戰(zhàn)略、文化、培訓、激勵，以及人崗匹配的問題，想通過績效管理把這些問題全部解決掉，往往是很多公司的想法。但往往在開始做的第一步你就會發(fā)現，根本達不到你想要的目的，于是很容易就放棄。所以，對績效管理本身的定義和期望太高，是績效管理難以開始或是很難持續(xù)下去的重要原因。

　　第二，人的需求在發(fā)生變化，績效管理最重要的對象是人，但是人想要什么，這個需求本身在發(fā)生變化。我們能很清楚地看到，在七八年前績效管理的重點是刺激人的需求，滿足人的需求，這是經濟手段，但現在你會發(fā)現經濟刺激的手段越來越難達到效果，經濟刺激手段解決的是態(tài)度的問題，是大家想干、愿意干的問題，但是現在很多人面臨的問題不僅是態(tài)度問題，很重要是能力問題，是想做但是不知道怎么做，或者做不好的問題。

　　做好績效有三點

　　正略鈞策合伙人郭辰則提出了解決路徑，他認為在做績效管理時，我們需要注意以下幾點：第一，員工、中高層反映績效管理實施不好，并不是真的實施不好，比如說員工對薪酬不滿意，是薪酬水平真的低嗎？不一定。第二，我們國內企業(yè)的績效管理系統(tǒng)遠遠比外資企業(yè)、合資企業(yè)做得深、細，做得復雜。

　　第三，大多數國內企業(yè)都采取固定工資加績效工資的薪酬模式，而且變動部分的比重會越來越大，大家認為這種方式很好，但是這對考核會造成非常大的障礙。很多企業(yè)員工的工資水平大大低于他的期望，作為一個管理者，即使沒有考核指標，哪個員工做得好、做得不好你難到不清楚嗎？只是我們的人才沒有出口，沒有升降機制，我們大部分部門都是這樣的文化氛圍和心態(tài)，加上360度考核，你會發(fā)現真正高分的人未必是能力非常優(yōu)秀的。企業(yè)的用人政策是什么？考評體系是什么？我們要認真的考慮。我們本身的一些自主政策其實并不支持我們的考核。

　　“抓大放小”定目標

　　漢哲管理咨詢集團董事長段磊認為要想推行績效管理，在企業(yè)內部至少有兩個體系必須要具備：第一是戰(zhàn)略或者計劃管理體系，如果公司沒有整體目標，人力資源部門做績效管理方案會很難。另外，公司內部要有制度、流程和標準。有時我們看到很多企業(yè)做的績效考核很復雜，往往解釋一個指標就得有一頁紙那么多，把績效管理當成了整體解決方案，但這并不是一個人或者一個部門能夠解決的問題。

　　在做績效管理時，可以在企業(yè)幾個大的目標中選擇一個來著重做。第一，就是目標的戰(zhàn)略轉型，金融危機之后，國內很多企業(yè)都在客觀上面臨這樣戰(zhàn)略的轉型，包括增長方式和競爭模式的轉變。轉型期的企業(yè)有一個戰(zhàn)略目標，就是通過一定的時間段一步步地轉過來，所以在這一方面績效管理是有很大作用的。第二，企業(yè)的集約、效率方面的問題。比如企業(yè)希望下個季度多賣10%，成本降低1%，可能這就是企業(yè)的目標，在這個過程中也可以做績效管理。第三，整個公司核心能力的構建。這個看起來比較虛，也很重要。

　　總之，任何企業(yè)做績效管理都要有一個目標，脫離這個目標，即便把技術的手段做得非常細致，也只能夠在內部的公平性方面有提升，但是對于整個公司的績效和目標來說，不一定有非常好的結果。

　　杜絕“老好人”現象

　　那么，到底該如何提升企業(yè)的績效管理呢？中國普天集團公司劉錦繡認為：通過考核的信息化實現績效考核效率的提升，這是很明顯的。無論在規(guī)范化上，還是對戰(zhàn)略的支撐上，信息化的運用都會把我們的整個考核管理帶向一個全新階段。公司戰(zhàn)略如何分解，如何通過績效考核落地，這些問題我們通過現在正在使用的宏景世紀軟件能夠實現，最后能夠真正體現績效考核的作用。通過我們公司多年績效考核的實踐，我覺得最核心的就是公司戰(zhàn)略。我們的考核體系是比較簡單的，就是KPI的考核體系，是一個開放的體系，無論是部門還是員工，我們都能抓住與公司戰(zhàn)略掛鉤的核心指標。因為我們的考核指標體系相對比較簡單，所以它的實現也很集中。

　　尚德人力資源機構專家講師劉秋華也認為：做好績效管理工作，首先要解決大家愿意不愿意做這個事情，之后再解決如何做這件事。首先要統(tǒng)一大家對績效管理的正確認識，如果認識還不正確的話，績效管理系統(tǒng)先放放，培訓先行，一定要做這件事情。等大家有了統(tǒng)一的認識后，一定要和各級管理者一起設立績效考核系統(tǒng)，千萬不要人力資源部幾個人研究出一套系統(tǒng)之后再給強加給他們。這樣的話，制定績效考核的過程，就是爭取中層經理接受和認同的過程。接下來，可以考慮上信息化軟件。在八、九年前，軟件信息化系統(tǒng)離我們很遠，每次考核的工作量特別大，而信息化手段的運用則將我們從繁瑣的日常事務中解放出來，提高了工作效率。

　　最后，宏景世紀董事長王玉霞總結道：我國的績效管理，總體上經歷了3個階段，第一是績效考核發(fā)獎金階段，第二個階段是目標分解階段，就是簽一個合同然后考核。金融危機之前，企業(yè)快速增長，中國有些企業(yè)10年時間就發(fā)展成為巨人，但是80%的巨人都倒下了，這是業(yè)績考核導向的結果。

　　新勞動法實施后，內外環(huán)境發(fā)生了變化，很多企業(yè)達不到一定的增長了，這個時候再簽業(yè)績合同，大家都完不成，但又不能都辭退，于是進入了第三個階段，就是全員參與的全程績效管理。強調的是，只要員工在成長，業(yè)績在改善，只要這個團隊是個有激情的團隊，這個團隊就是有效力的。盡管受金融危機影響企業(yè)業(yè)績有所下滑，但是金融危機之后，企業(yè)一定會獲得高速發(fā)展。第三階段是一個最高的境界，只有這樣，企業(yè)才能持續(xù)健康的成長，不會像前幾年那樣過山車似的上上下下。

　　對我們的管理來說第三階段存在很大的挑戰(zhàn)，全員全程的績效管理，人力資源部的工作量很大。這個時候，就需要信息技術的引入了，這讓全員全程的績效管理成為可能。很多公司的考核對象都在外地，但通過信息技術可以實現目標溝通，而用傳統(tǒng)的方式則無法實現。另外，不同的部門往往采用不同的考核模式，比如市場部門是業(yè)績目標為主的，而輔助部門可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近視效應，比如“老好人”現象，實際上采用傳統(tǒng)的方式，確實解決不了這些基本的問題，所以最后使考核流于形式。

　　而在績效管理中合理地運用信息技術軟件可以解決這些問題。比如系統(tǒng)會控制你只能評20%的優(yōu)秀、10%的不合格，如果你想“老好人”了，信息系統(tǒng)就會提醒你，如果沒有信息系統(tǒng)，無論如何也實現不了。企業(yè)的績效考核在不同發(fā)展階段要用不同的考核方式，每個企業(yè)又不一樣，所以考核千差萬別，這對軟件提出的挑戰(zhàn)也是非常大的。所以宏景世紀這么多年，在這方面下了狠工夫，能夠把工具做成靈活的、可配制的，可以隨時適應企業(yè)的實際需要。

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