充分調動其創(chuàng)造性和主動性，以保證他們把需要他們承擔的工作做好。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段所遇到的風險和不確定因素都很多，任何一個風險和不確定因素的發(fā)生，如果沒有強有力的崗位角色管理來維護這個團隊組織的整體統(tǒng)一，企業(yè)或許還等不到走過創(chuàng)業(yè)階段，就走上了不歸之路。
（2）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇目標體系的原因分析。
相對于企業(yè)組織目標體系的管理規(guī)范化而言，此時不會存在很大的需求。創(chuàng)業(yè)的啟動也就是創(chuàng)業(yè)人確立了一個完整的目標體系。創(chuàng)業(yè)開始之后，這個目標體系的貫徹實施還剛剛開始，在這個階段對這個目標體系的任何懷疑都會降低信心。這相對于這個新生的企業(yè)而言，可能是生命悠關的。這種懷疑和信心的降低，不免給新生的企業(yè)組織造成離心散伙的心理影響，使本來就很難穩(wěn)住的人心，會因此而加重這種人心的不穩(wěn)。只有到了不得不對企業(yè)組織目標體系進行調整發(fā)展時，目標體系的管理規(guī)范化才有必要提到議事日程上來。
（3）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇組織架構的原因分析。
創(chuàng)業(yè)階段的組織架構設計管理規(guī)范化的相對重要性，也不會很高。在這個階段盡管也需要在企業(yè)組織內部作出一定的權力和職責的分配，并通過這種分配來明確企業(yè)組織內部不同人員之間的關系。但是，一方面，這種界定不易做得過細過死。過細過死的界定，只會使這種人與人之間的關系缺乏彈性，從而導致所沒有界定到的事務工作無人過問，而使這個新生的企業(yè)組織運行發(fā)生困難。另一方面，稍有規(guī)模的創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)在開始運行時早已對企業(yè)組織內部不同人員之間的關系作了安排，進行重新調整的需要也還沒有出現。另外，這時往往還必須因人設事。有人能力素質特別強，就得為他設置一個大的單位或部門。有人能力素質偏低，但熱情大，積極性高，有犧牲精神，那么也得對應為他設置一個崗位。這兩種人是企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段最需要的人，只有對應給予相應的舞臺和發(fā)展機會，才能穩(wěn)住他們的心。把組織架構當作一只沒有彈性的履，讓這兩種人削足適履，那是不可能留住他們的心的。
（4）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇運行流程的原因分析。
作為企業(yè)組織特有行事方式的運行流程本身尚在形成過程之中，任何一個企業(yè)在行事方式上，都不能簡單地照搬他人。照搬他人的一套行事方式，只會帶給新加入企業(yè)的人員一種壓迫、壓抑感，而在這個時候最需要的卻是發(fā)揮每個人的能動性和創(chuàng)造性，而不是通過相對確定的行事方式進行約束和控制。

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