戰(zhàn)略管理的中國(guó)模式

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源、無形資源、組織資源、研發(fā)能力、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力、營(yíng)銷能力、財(cái)務(wù)能力、組織管理能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的戰(zhàn)略分析，首先要重視組織開展該項(xiàng)工作，分析應(yīng)內(nèi)外兼顧，重視內(nèi)外的信息流和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的價(jià)值，互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大信息量使得許多信息的獲得變得非常容易。在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理流程中，這一環(huán)節(jié)尤其需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組織力量下大力氣開展。企業(yè)可以分為幾個(gè)研究小組，定期匯總、研討、調(diào)整最形成最終認(rèn)識(shí)。企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)的知識(shí)沉淀和研究系統(tǒng)的智力支持對(duì)開展此項(xiàng)工作意義重大。而糟糕的情形是，企業(yè)往往是“家丑不可外揚(yáng)”的思想作祟，明明是紙已經(jīng)包不住火或者坊間廣為流傳小道消息滿天飛了，還掩耳盜鈴，落下了不誠(chéng)實(shí)的印象，非常劃不來。其實(shí)，真正優(yōu)秀的員工是兒不嫌家丑，內(nèi)外環(huán)境分析恰恰是需要揭短處，找出路，群策群力，融戰(zhàn)略實(shí)施于戰(zhàn)略制定的絕佳機(jī)會(huì)。
實(shí)踐中的例子不勝枚舉，在吳曉波的《激蕩三十年》一書中，提到的戴國(guó)芳創(chuàng)建的江蘇鐵本集團(tuán)，因頂風(fēng)擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目被嚴(yán)厲查處就是一個(gè)明顯的例子。華為集團(tuán)的海外戰(zhàn)略就是緊隨中國(guó)政府的外交路線而攻城掠地，所以，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已在主要國(guó)際市場(chǎng)布局完成后，華為硬是靠著這一戰(zhàn)略在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)夾縫中生存下來，并令思科等巨頭列為頭號(hào)對(duì)手。作為長(zhǎng)期研究中國(guó)商業(yè)文明史的專家，吳曉波提到，企業(yè)家學(xué)習(xí)政策動(dòng)向最好的方式是看新聞聯(lián)播。而馬云也曾得意的說，我參加很多內(nèi)外的交流和溝通活動(dòng)，見得多了自然就能比別人判斷更準(zhǔn)確；特別要提到的是，馬云曾對(duì)新來的員工說，你們的主管在你們看來非常棒，但你們不知道他曾經(jīng)下了多少臭棋，如果有一天有可能，我想寫一本書《阿里巴巴和一千零一個(gè)錯(cuò)誤》，多么實(shí)在。加盟阿里巴巴的戰(zhàn)略學(xué)專家原長(zhǎng)江商學(xué)院曾鳴說，集團(tuán)盡量讓馬云多參與外部交流和宏觀管理，讓他能更多的思考公司的戰(zhàn)略和未來。馬云也算是中國(guó)最早預(yù)言經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來的企業(yè)家之一。因此，對(duì)于公司的戰(zhàn)略分析給予高度關(guān)注，充分占有信息，提早進(jìn)行判斷，是公司領(lǐng)導(dǎo)層的重大責(zé)任。

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