經(jīng)銷商公司化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題思考

 作者：韓旭    256

經(jīng)銷商分析自己業(yè)務(wù)的可持續(xù)性，一是看現(xiàn)有的品牌能否在一段時期內(nèi)保持持續(xù)的增長或至少保持相對的穩(wěn)定銷售水平，二是看手里是否有或確定能拿到具備增長潛力的品牌或產(chǎn)品，如果這兩個條件都不具備，就要慎重考慮了，這是經(jīng)銷商立足發(fā)展的根本，因為公司化的最終目的也不外乎是擴(kuò)大規(guī)模、提升利潤，手里連必備的資源都沒有，還談什么公司化。

第二，要看公司化付出的成本代價

從一個銷售團(tuán)隊向公司化轉(zhuǎn)型，不是簡單的把原有人馬定個崗位名稱、制定一套制度就ok了，而是要完善團(tuán)隊的公司化職能，明確分工并在團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)制衡，必要的人力成本如財務(wù)、庫管、辦公人員等等是要增加的，所以在決定向公司化轉(zhuǎn)型前，經(jīng)銷商要算一筆賬，看規(guī)范后所增加的收益是否能彌補(bǔ)這些成本的上漲，衡量一下值不值。

當(dāng)然了，這么思考問題有顯目光短淺，但是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)發(fā)展無論是和終端客戶還是和企業(yè)相比，都是不穩(wěn)定因素最多的，這種不穩(wěn)定性決定了經(jīng)銷商應(yīng)該選擇更穩(wěn)健的發(fā)展路徑，即使從收益上經(jīng)銷商可以承受減少一部分總體利潤以彌補(bǔ)增加的管理成本，但至少你的總體利潤要能支撐你規(guī)范后的運營費用，這是一個底線。

第三，要看自己的精力或能力是否能滿足管理半徑

公司化意味著管理的規(guī)模，意味著管理層級的劃分，如果是只有三五個人，其實你是不是公司化，有沒有管理都沒所謂，因為人盯人也盯得過來，但是人多了就不一樣了，劃分管理層級一方面是因為直線管理出現(xiàn)能力或精力上的不足，需要分級管理；另一方面是為了為員工創(chuàng)造成長空間，發(fā)揮職位提升對員工的激勵作用。

 經(jīng)銷商 經(jīng)銷 轉(zhuǎn)型 思考 關(guān)鍵 問題 公司

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