經(jīng)銷商公司化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問(wèn)題思考
作者：韓旭 376
第二，要看公司化付出的成本代價(jià)
從一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)向公司化轉(zhuǎn)型，不是簡(jiǎn)單的把原有人馬定個(gè)崗位名稱、制定一套制度就ok了，而是要完善團(tuán)隊(duì)的公司化職能，明確分工并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)制衡，必要的人力成本如財(cái)務(wù)、庫(kù)管、辦公人員等等是要增加的，所以在決定向公司化轉(zhuǎn)型前，經(jīng)銷商要算一筆賬，看規(guī)范后所增加的收益是否能彌補(bǔ)這些成本的上漲，衡量一下值不值。
當(dāng)然了，這么思考問(wèn)題有顯目光短淺，但是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)論是和終端客戶還是和企業(yè)相比，都是不穩(wěn)定因素最多的，這種不穩(wěn)定性決定了經(jīng)銷商應(yīng)該選擇更穩(wěn)健的發(fā)展路徑，即使從收益上經(jīng)銷商可以承受減少一部分總體利潤(rùn)以彌補(bǔ)增加的管理成本，但至少你的總體利潤(rùn)要能支撐你規(guī)范后的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，這是一個(gè)底線。
第三，要看自己的精力或能力是否能滿足管理半徑
公司化意味著管理的規(guī)模，意味著管理層級(jí)的劃分，如果是只有三五個(gè)人，其實(shí)你是不是公司化，有沒(méi)有管理都沒(méi)所謂，因?yàn)槿硕⑷艘捕⒌眠^(guò)來(lái)，但是人多了就不一樣了，劃分管理層級(jí)一方面是因?yàn)橹本€管理出現(xiàn)能力或精力上的不足，需要分級(jí)管理；另一方面是為了為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)空間，發(fā)揮職位提升對(duì)員工的激勵(lì)作用。
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