經(jīng)銷商公司化轉型的關鍵問題思考

 作者：韓旭    372

如我朋友的公司，本身就只有8名業(yè)務個人，老板一個人完全管得過來，那你非要制定一些制度、流程什么的進行規(guī)范，反而有可能束縛團隊的靈活性和創(chuàng)造力，我們知道管理最重要的不是制度多完善，而是運營效益的最大化，所以管理最重是要在靈活性和可控性之間找一個平衡，兩者缺一不可，不能可控性有了，靈活性沒了，那隊伍就管死了，死了就不會有好的運營效益。

第四，要分析業(yè)務結構，先抓住核心環(huán)節(jié)

一個優(yōu)秀的經(jīng)銷商一定會做客觀的業(yè)務分析，經(jīng)銷商做業(yè)務分析的主要內容就是看公司60%以上的業(yè)績從哪里來的，因為這些業(yè)績決定著公司的生死。如果這60%的業(yè)績都是老板自己創(chuàng)造的（這種情況的經(jīng)銷商很多，通常這60%以上的業(yè)績是由老板自己控制的一批核心終端或幾個重點分銷商或核心大客戶完成的），那你管好自己就可以了，當然了這種情況也不見得是良性的，如果老板80%的精力都在做業(yè)務上，那誰來考慮公司的發(fā)展，當公司做到一定規(guī)模后，老板的工作重點從銷售向管理轉變倒是必須的。那如果這些業(yè)績是由幾個業(yè)務員完成的，那老板首先考慮的問題就是如何維護好這幾個業(yè)務員。

當然了，也有可能這些業(yè)績是集體創(chuàng)造的，那就經(jīng)銷商就看自己的管理半徑是否超負荷，這才是經(jīng)銷商衡量自己是否應該向公司轉型的重要因素。

至于有人將經(jīng)銷商營業(yè)額的高低看作是經(jīng)銷商是否應該公司化轉型的標準，我認為顯得片面，因為它不能說明什么實質的問題。

正是從以上幾點考慮，最后我沒有支持這位經(jīng)銷商朋友向公司化轉型，但這并不是說我的這位經(jīng)銷商朋友不需管理，而是說不需要公司化的管理，首先抓住幾個關鍵的環(huán)節(jié)才是最重要的。

 經(jīng)銷商 經(jīng)銷 轉型 思考 關鍵 問題 公司

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