我的一個經銷商在一個地級市代理著一個知名的低檔白酒品牌還有一些食品品牌，平時他一個人帶著業(yè)務員干，公司現有8名員工，年銷售額大約在1千多萬元。前幾天在一起聊到想公司化轉型的想法，我問題理由，他說：一是現在對銷售根本沒有什么管理，每天就是賣貨，每年要到年底看總賬才知道賺不賺錢，我想通過規(guī)范管理，減少運營中不必要的損耗，提升利潤；二是想著把公司規(guī)范后再多接一兩個好的品牌，擴大公司規(guī)模和利潤；第三是就是前一陣子到一個知名的經銷商那里參觀學習，很受啟發(fā)、也很受刺激，人家也是做經銷商的，能做到那樣的水平，而我……所以決定把公司好好規(guī)整一下。對于朋友所提到的三個理由，我想也正是大多數經銷商朋友想向公司化轉型的很重要的理由，這些初衷都是好的，聽起來也很有道理，但我認為這不是經銷商向公司轉型的充分理由，就第一點財物管理不清的問題來說，確確實實是多數經銷商客觀存在的問題，從這一點上講，經銷商需要管理也應該有，但是第二和第三點就有點顯得有些“偽道理”了，一是想接好的品牌和公司的規(guī)范程度沒有直接必然的關系，這不是企業(yè)考察經銷商的唯一標準或核心標準；二是能不能接到優(yōu)秀的品牌還是一個未知數，想是一回事，實際情況又是一回事。至于看別人做的好與不好，就更顯得牽強，別人好的東西固然可以學習，但是做事情一定要立足于自己的實際、要從自身發(fā)展環(huán)境和機遇上思考，不能一味的學別人。

對于經銷商向公司化運營的轉型，我認為可以從以下幾個方面進行思考：

第一，要看業(yè)務發(fā)展的持續(xù)性和穩(wěn)定性

因為經銷商的在營銷價值鏈中的特殊位置——向上對品牌沒有控制權，企業(yè)可以說換就換經銷商，經銷商沒有了品牌就等于失去了對終端客戶的價值；向下面對的是開放的終端資源，而且這種終端資源還可能分散的掌控在不同業(yè)務員的手里，也很容易流失，失去了終端就意味著經銷商失去了自身對企業(yè)和品牌的價值，所以經銷商必須考慮自身業(yè)務發(fā)展的可持續(xù)性。

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