文化的形成，最終還是要落實在行動上。

全員參與。建立質(zhì)量文化，不是質(zhì)量部門的事，而是全體員工的事，是每一個人的事。

中國本土的汽車品牌奇瑞是在無數(shù)的質(zhì)疑聲中成長起來的，尹同耀曾表示：由于是中國制造，別人的質(zhì)疑可能會更多一些。所以，我們格外小心，要充分準(zhǔn)備。我們應(yīng)該在設(shè)計、測試和服務(wù)的準(zhǔn)備上做到有過之而無不及才行，因為人家是過分懷疑。即使當(dāng)人家戴著有色眼鏡去看我們，也很難挑出毛病的時候，那我們就準(zhǔn)備就緒了。

在兩年多以前的時候，尹同耀簽發(fā)了“品質(zhì)飛躍”的總動員令，不僅生產(chǎn)、采購部門，而且汽研院、商研院、規(guī)劃院、銷售公司都要組建質(zhì)量控制小組，全方位地提高產(chǎn)品品質(zhì)。

從領(lǐng)導(dǎo)層到質(zhì)量管理部、到車間再到每個班組，保證質(zhì)量的具體制度制訂得極為詳細(xì)。在領(lǐng)導(dǎo)層，質(zhì)量保障措施落實到奇瑞經(jīng)管會的每一位領(lǐng)導(dǎo)身上，給領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置質(zhì)量責(zé)任指標(biāo)，并定期進(jìn)行考核打分；在車間，除了建立完善的質(zhì)量管理體系外，每季度召開一次成果發(fā)布會，將在質(zhì)量創(chuàng)新上取得突出成績的個人推上前臺介紹經(jīng)驗，并給予獎勵，同時每半個月選一次質(zhì)量最差個人，每一個月選一次質(zhì)量最優(yōu)個人，優(yōu)的獎勵、差的處罰；在班組，通過QC小組的評比，讓每個人都動手，實踐質(zhì)量創(chuàng)新的全過程。奇瑞調(diào)動起了員工所有的創(chuàng)新熱情。

尹同耀表示：“必須超越只在生產(chǎn)線上抓質(zhì)量控制的管理陳規(guī)，在整個價值鏈上全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，這需要根本性地改進(jìn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)過程管理以及銷售/售后服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)。”

格力對質(zhì)量的追求開始得更早一些，從1999年開始，格力就投入百萬巨獎推行“零缺陷”工程，在全員中灌輸零缺陷的質(zhì)量觀念，并在設(shè)計、制造、采購等環(huán)節(jié)大力推廣零缺陷，從那時起，零缺陷就成為了每個員工的工作標(biāo)準(zhǔn)。

獎懲有據(jù)。在執(zhí)行階段，管理層的承諾，將一再地遭受考驗。克勞士比說，在這個階段里，每個人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都巴望著要看看在考驗來臨時，他們的承諾是不是能堅持。它軟化了嗎？質(zhì)量政策在壓力下會有龜裂嗎？

海爾在執(zhí)行中的要求，一句話就能代表，“誰生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工。”海爾員工每人一本質(zhì)量價值券手冊，手冊中詳細(xì)列舉了以前生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問

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