西方推崇的戰(zhàn)略主要研究專業(yè)化運營的公司，怎么更好地資源配置，俗稱分析型戰(zhàn)略。適合一個單體公司的，或者一個專業(yè)化集團的。
我們主張打造多元化集團，甚至主張產融結合式集團，包括日韓式的綜合性商社，我們倡導回歸本元。

       不要用西方的專業(yè)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的手法去規(guī)劃多元化企業(yè)的戰(zhàn)略，而且不要在西方面前自卑。
       在中國有個隱含的認識一種在蔓延，好像多元化最終會走專業(yè)化，多元化只是一個過渡狀態(tài)，所以有很多人跟多元化是露水夫妻關系，沒準備認真搞多元化，把多元化當是個臨時狀態(tài)，就不研究多元化的戰(zhàn)略，不研究其的管理，搞得多元化的老總都羞羞答答的，不肯認真的研究和說多元化，老覺得我現(xiàn)在還不上趟，等我專業(yè)化就好了，這個認識太害人了。
多元化就是一種堅定的選擇，可以一直到黑，可以一輩子搞多元化，多元化就是一種長期生存狀態(tài)，尤其是適合中國企業(yè)。

中國企業(yè)都是后發(fā)群體，在全球化公司的包圍之下，被壓在低端產業(yè)鏈，再加上原產地印象上不去，品牌沒法超越國家形象，沒有國際市場話語權，國家形象，普世價值觀的號召力，是第三集團軍，所以我們中國企業(yè)沒法擁有國際化市場。我們的可樂，中國的牛仔褲，中國的機械，賣不到國際上去。

不站到一個整個全球的文化發(fā)端位置，霸主位置，該國產品的全球化無從談起，包括聯(lián)想、華為，大名鼎鼎又如何，農村保衛(wèi)城市而已，低端競爭而已。
如果不是華為強大的令人難以想象的成本忍受能力的話，不可能把北電、諾基亞打敗，所謂打敗也只是搶單子而已，是一種制造貿易順差的另外一種形式，和做襪子是一個道理，做襪子只不過是中國把襪子做得很便宜以后，賣到美國去了，華為是直接整到非洲去，報價很便宜，和做襪子是一個道理。

我們認為既然做了多元化，就干脆玩系統(tǒng)，玩打群架。

簡單地說，任何中國人都有這個能力，一個集團老總，旗下子公司有好有壞，但是他能把一把爛牌組合成一把好牌，打出一個紅太陽，打出一個一條龍，炸彈，中國人從小就在經受這種算大帳的一種訓練。
比如說對領導謙虛一點，升遷的時候就有你的機會，平常多吃虧，看媳婦不要看漂不漂亮，而要看她持不持家。

從小我們是個系統(tǒng)的，世界上沒有任何國家，我們日常都這么辯證地看問題，你如果媳婦太漂亮，是不敢領進家門的，父母要擔憂的，這種系統(tǒng)觀，滲透在我們骨子里面，所以中國人都是算大帳高手，反過來說中國人搞專業(yè)化，認真程度不夠，鉆研程度不夠，尤其是國家背后支撐不夠，所以中國搞專業(yè)化，我看難。

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