四，超級集團管控的第三個管控層次   供應鏈管控
供應鏈管控的核心在于：
1，供應鏈戰(zhàn)略的實現(xiàn)
2，供應鏈要素的戰(zhàn)略性規(guī)劃與相關(guān)政策
3，供應鏈戰(zhàn)略性舉措的牽頭與推進
4，供應鏈系統(tǒng)的持續(xù)構(gòu)建與優(yōu)化推進
5，供應鏈平臺建設(shè)（重大共享性功能，外部關(guān)系，聯(lián)盟，內(nèi)部磋商機制，運行規(guī)則，獎懲機制，信息流，資金流，價值流管理通道）
6，供應鏈控制與鏈主作為
7，供應鏈商權(quán)建設(shè)（準入規(guī)則，運行秩序，價格形成機制，服務體系）
8，供應鏈效率管理
9，供應鏈外部環(huán)境建設(shè)

供應鏈管控證明了一個什么問題，過去一個企業(yè)擁有供應鏈是什么，供應鏈解決了一個通過有序的控制很多供應商，將供應商分為ABCD等等多個層級，通過從不同供應商身上獲取不同的價值，比如說A類供應商給我穩(wěn)定的品質(zhì)，本來我要去買的一些資產(chǎn)設(shè)備，讓A類供應商自己去買，然后買了以后，我給他一個固定合約，讓他把產(chǎn)品給我，服務給我。B類供應商就是服務于A類供應商，補充A類供應商，C類是服務于A、B類，D得是服務于A、B、C類，或者就是臨時露水夫妻的供應商，但是他無論如何，過去的供應鏈管理講的是通過不同梯次的供應商，形成一個穩(wěn)定的供應，最低的成本，最快的反應速度，和最大化的輕資產(chǎn)，以及不要忘記了，供應鏈還有經(jīng)銷商，物流，服務，形成一個從概念形成到零部件采購，裝備制造，交付服務，全生命周期的一個管理。供應鏈無外乎提供一種思考，就是一個企業(yè)，把管理的觸角應該超出自己的邊界，延伸到供應商，經(jīng)銷商，然后整合好供應商、經(jīng)銷商之間信息，我們?nèi)降闹鲝S商，經(jīng)銷商、供應商之間通過信息的聯(lián)通，流程的銜接，把反應時間縮到最短，效益提到最高，事實上制造一個什么實質(zhì)呢，就是一個主廠商，或者一個鏈主，有極少的實有資本，自有資本，控制社會上的極大資本，放大杠桿無限大的這么一個效果，因為那個廠不是我投的，但是他的效果可以為我所用，這么一種效果。但這只是供應鏈管理，沒上升到供應鏈管控，供應鏈管控是個什么概念，你們一定記得，如果供應鏈管理，是將社會上既有的供應商識別出來，分門別類地管理起來，將社會上的經(jīng)銷商識別出來，分門別類地管理起來，形成一個較優(yōu)組合的話，那么供應鏈管控，就是通過制造一套規(guī)則，形成一種營銷，篩選培育一些供應商，扭曲供應商的商業(yè)模式，使之極大化地服務于我的價值最大化，并且在供應商之間，形成一個互鎖結(jié)果，使得整個供應商體系能夠給我提供最大化價值，不是考慮一個供應商管理，是供應商群的管理，價值最大化，而且推動他們越來越持續(xù)地給我提供越來越大化的價值，是個趨勢管理的概念，而不是現(xiàn)狀管理。一句話，優(yōu)質(zhì)的供應商層級，是構(gòu)建出來的，而不是分析出來的，不是組合出來的，供應鏈管理是組合的概念，供應鏈管控是個構(gòu)建的概念。
    那么經(jīng)銷商群體亦是如此，把各種各樣的經(jīng)銷商異化，改造，使得他們的商業(yè)模式互鎖，互聯(lián)，與我的大商業(yè)模式之間形成非常優(yōu)質(zhì)的一個咬合結(jié)構(gòu)，支撐我的運作，而且使得我的優(yōu)勢越來越大，而我的優(yōu)勢越來越大，又會帶動供應商群體和經(jīng)銷商群體服從于我的這個大供應鏈管控，從而形成一個極大化剝削，從供應鏈那里，從供應商和經(jīng)銷商，物流等多個結(jié)點，能夠匯聚極大化的價值，這里叫匯聚說得很文明，其實本質(zhì)上是掠奪，極大化價值，所以你們看，供應鏈管理和管控，那就叫天壤之別，事實上有個異化改造，這個異化改造是怎么改造的呢，一般是形成一個偉大的理念，讓供應商和經(jīng)銷商認同我的理念，基于這個理念的認同，形成一個大的合作，在合作里面，我輸出很多利益，用利益誘惑供應商和經(jīng)銷商，為我做出改變，因為他獲得利益了，剛開始我是一個先虧的概念，先示范性地輸出很多東西，讓他們感覺到這里有甜頭，他他們認同我的理念，做出具像改變，然后改變的過程當中，逐步地我讓他的商業(yè)模式，與我們的商業(yè)模式直接互鎖，而在互鎖的過程當中，剛開始我是虧的，所有的供應商和經(jīng)銷商是賺的。但是我在互鎖的過程當中，慢慢地我的某一個虛有的概念被做實了，我的某一個服務，先燒錢再掙錢，形成一個趨勢，獲得更多的消費者，和下游廠商，沖過盈虧平衡點，那么我開始盈利了，而且開始慢慢地贏距離，慢慢地我逐步異化，扭曲我們之間的交易結(jié)構(gòu)，而這個交易結(jié)構(gòu)剛開始一直在各個子公司，或者各個參與者來看的話，一直對他有利的，但是是我一個有圖謀的行為，逐步逐步地異化，改造這個交易規(guī)則，到最后他們情形的時候，發(fā)現(xiàn)這個交易規(guī)則已經(jīng)徹底地把他們所有的主動空間卡死，他必須鑲嵌在我的準商業(yè)模式里，成為我準商業(yè)模式的一個組成部分，而這時候他們才知道，原來我一開始就設(shè)計了一個虛有的商業(yè)模式，很多端，端口都是空白的，都是無的，而我逐步把他們鑲嵌進來，誘引引來，組裝出來以后，就無中生有，產(chǎn)生一塊價值，而這個價值越來越大的同時，就是他依附越來越強，自主性越來越差，依賴度越來越強的一個過程，這是供應鏈管控。
而這種能力，恰恰是一個普通廠商夢寐以求，如果沒有足夠強的模式設(shè)計，理論構(gòu)建，還有體系的認知，還有未來商業(yè)模式和現(xiàn)有商業(yè)模式之間，有效的起承轉(zhuǎn)合，切換這個能力，他事實上這種龐大的無中生有的商業(yè)模式，準商業(yè)模式是構(gòu)建不出來的，也不能令很多供應商、經(jīng)銷商被異化以后，鑲嵌在你的準商業(yè)模式里面，成為一個組分，只要他被矮化，鑲嵌在你的準商業(yè)模式里面，你的模式就會變成一個利潤機器，你事實上是因他而賺錢。但是道理很簡單，因為你是一個規(guī)則設(shè)計者，所以到最后，你作為鏈主，你獲取的掠奪價值是最高的。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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