美國組織理論大師格蘭諾維特就指出，企業(yè)家不同于經(jīng)理人，他的職能之一是藕合（coupling）“資源流動(dòng)”與“流動(dòng)限制”。一方面企業(yè)家要尋找人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)構(gòu)洞，把過去不能銜接的人連結(jié)起來，因此打破“流動(dòng)限制”，將過去不能對(duì)接的資源組合起來，創(chuàng)造價(jià)值，這就是商業(yè)機(jī)會(huì)的邏輯。比如，在硅谷原本的銀行家的投資模式很難和高科技人才對(duì)接，一群新的風(fēng)險(xiǎn)投資者及天使基金能夠橫跨銀行與高科技兩邊的技術(shù)壁壘，從而這個(gè)結(jié)構(gòu)洞將科技與資本對(duì)接，帶動(dòng)了硅谷的高科技產(chǎn)業(yè)的崛起。

另一方面，企業(yè)家要?jiǎng)訂T潛在的關(guān)系才能有效掌握機(jī)會(huì)，而長期、持續(xù)的成功動(dòng)員有賴于橫向的與縱向的社會(huì)連帶，缺一不可，這正是從一次的合作轉(zhuǎn)為長期的組織的關(guān)鍵。閉合的小團(tuán)體既提供了強(qiáng)連帶帶來的信任，也因?yàn)樾F(tuán)體內(nèi)強(qiáng)大的規(guī)范與監(jiān)督，而帶來行為的保證，是動(dòng)員資源的重要機(jī)制。另外，企業(yè)家絕不干心任令資源流動(dòng)，而使自己的資源與別的競爭者分享，壟斷就是最好的例證，所以企業(yè)家既要?jiǎng)?chuàng)造資源流動(dòng)，又要?jiǎng)?chuàng)造“流動(dòng)限制”，使資源保持在自己的圈子之f?。染U聞漢?ldquo;資源流動(dòng)”與“流動(dòng)限制”？這是企業(yè)家的重要職能。

同時(shí)格蘭諾維特也注意到中國人有藕合不同關(guān)系結(jié)構(gòu)的能力，被西方學(xué)者認(rèn)為是中國人走遍世界長于經(jīng)商的因素。正是因?yàn)橹袊松朴诮?jīng)營有彈性的圈子，所以可以讓關(guān)系網(wǎng)疏密相間，既有到處流動(dòng)的關(guān)系好找到機(jī)會(huì)，又有緊密合作的關(guān)系可以一起掌握機(jī)會(huì)，更可以使關(guān)系網(wǎng)時(shí)而變疏，又時(shí)而變密，以因應(yīng)不同時(shí)候的不同需要。所以中國人長于創(chuàng)業(yè)。

中國人了解成功是要靠一群人的努力而不是一個(gè)人的英雄主義與單打獨(dú)斗，所以平常就會(huì)努力工作，甚至愿意作額外的工作，以埋下人情，施下恩德，建立人脈，人脈經(jīng)營久了，就會(huì)有一個(gè)較緊密又忠誠的圈子，成為自己創(chuàng)業(yè)時(shí)的“好哥們”，創(chuàng)業(yè)所需的人力流、金流、物流、知識(shí)流大多來自于此。

創(chuàng)業(yè)精神一直是瑞士洛桑管理學(xué)院世界各國競爭力比較中的重要項(xiàng)目，而中國各地區(qū)，臺(tái)灣、香港從來都是分居一、二，臺(tái)灣的自營者占非農(nóng)人口比例甚至是西方創(chuàng)業(yè)精神最發(fā)達(dá)國家，美國，的接近兩倍。而大陸發(fā)展私營經(jīng)濟(jì)的時(shí)間雖短，但短短二十多年，已逐漸追了上來。

除了企業(yè)家精神特別旺盛，創(chuàng)業(yè)特別多，所以中國經(jīng)濟(jì)也特別有活力外，圈子經(jīng)營使得中國企業(yè)家有了第二個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是有彈性，適應(yīng)性強(qiáng)，快速反應(yīng)。

我的調(diào)訪中發(fā)現(xiàn)，圈子的經(jīng)營是這個(gè)外包治理過程中的重要因素。一般而言，針對(duì)一個(gè)重要的零組件，一家中心廠（往往是大型的最終組裝廠），一定會(huì)有數(shù)家主要供應(yīng)商，數(shù)家次要供應(yīng)商，另外還有十?dāng)?shù)到數(shù)十家通過檢驗(yàn)但放在口袋中還沒下單的廠家。前者每家會(huì)占中心廠需求量的百分之十幾到幾十，后者則只少量的占個(gè)位數(shù)，口袋中的廠家則可以隨時(shí)下單，透過這樣的三層“包護(hù)”網(wǎng)，中心廠可以保持供應(yīng)的高度彈性又不會(huì)斷貨。

而與這些供應(yīng)商的關(guān)系管理也十分重要，一般而言，中心廠規(guī)模大，權(quán)力強(qiáng)，我作訪談的對(duì)向都是上市公司，甚至是知名品牌，但在其與供應(yīng)商的交往中卻不能只照著供應(yīng)流程辦事，或以權(quán)力下命令辦事。比如，業(yè)界每三個(gè)月就要就供應(yīng)品談判降價(jià)，降多降少，什么時(shí)候開始降，對(duì)供應(yīng)商十分重要，因?yàn)槟鞘抢麧櫟膩碓?。這時(shí)大的中心廠會(huì)作“人情交換”，有時(shí)“手下留情”，作為人情交換，供應(yīng)商會(huì)在旺季時(shí)為中心廠“趕單”，每天加班在所不惜，甚至?xí)橛星橛辛x的中心廠“插單”，必要時(shí)停了別人的工作，先為有交情的公司出活。對(duì)中心廠而言，交貨準(zhǔn)時(shí)、不斷貨正是其應(yīng)付定單如此不穩(wěn)定的環(huán)境的法寶，所以平時(shí)殺價(jià)時(shí)留下情面，在人家到處搶貨時(shí)，自己可以高枕無憂。

這樣的關(guān)系管理實(shí)務(wù)讓我了解了，中國公司如何動(dòng)員一群合作廠商，可以比日、韓快速數(shù)倍地作出樣機(jī)來。

圈子經(jīng)營固然帶來中國企業(yè)的很多優(yōu)勢(shì)，但中國人的陰陽思維總是在告訴我們優(yōu)勢(shì)的背后，也有危機(jī)。

第一，圈子要開放才有彈性，最害怕成為一個(gè)封閉的精英團(tuán)體，使得訊息在一個(gè)小團(tuán)體中流通，產(chǎn)生偏聽、偏看的結(jié)果。封閉也會(huì)使得相同的一群人同構(gòu)型越來越高，在腦力激蕩中少了多元的觀點(diǎn)，而讓決策質(zhì)量不斷下降。

所以好的圈子經(jīng)營一定要有開放的胸襟，能容下不同的觀點(diǎn)，也能不斷加入新血。簡單地說，就是要在內(nèi)外圈子之間保持流動(dòng)。以組織領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營自己的工作團(tuán)隊(duì)為例，員工努力工作重要的目的就是為了「提干」。干部畢竟人數(shù)眾多，不太可能都來自于領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，所以「提干」要有一套制度，要有明確、公開而公平的評(píng)鑒，也要有合理的培訓(xùn)與升遷制度，否則員工就沒有「提干」的指望，只好「造反」。

同樣地，干部也希望能加入決策團(tuán)隊(duì)成為班底，如果班底總是一群老面孔，不對(duì)外開放新人加入，則不免干部會(huì)失望而去。親信如上所述最好是班底中挑選出來的，而且保持流動(dòng)性，讓忠誠能人不斷加入。如果親信總是出自于家奴或內(nèi)臣，并且狐假虎威，威懾干部，則領(lǐng)導(dǎo)的離心離德可知矣!

親信、班底內(nèi)的良好關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)班子精誠合作、形成集體共識(shí)的重要基礎(chǔ)，良好關(guān)系需要長時(shí)間的培養(yǎng)與投入感情的關(guān)懷，然而這種關(guān)系最怕從精英共識(shí)演變成精英共謀，領(lǐng)導(dǎo)班子成了封閉的當(dāng)權(quán)派，底層員工向上升遷無門，加入領(lǐng)導(dǎo)班子無望，則人心散去，這正是圈子管理必須面對(duì)的難題之一。

第二，圈子最怕不公平，對(duì)圈內(nèi)人固然需要有特殊待遇，才能維持忠誠，但如果太過了，就會(huì)使圈外人覺得不公平。法的重要性，正好是要維持基本的原則，保證起碼的公平。好的企業(yè)當(dāng)然重視“法”，因?yàn)榉ㄊ枪降幕A(chǔ)，但法尚儉約，使得法外有發(fā)揮空間，有情有義有分享之下，再有道德底線的約束，這發(fā)揮空間不會(huì)被濫用，才能成為我們的企業(yè)彈性與快速的關(guān)鍵所在。但很不幸的，今天很多組織卻是法規(guī)多如牛毛，但受到任意破壞，所以無法維持最基本的公平。

第三，圈子最怕短線的“搞關(guān)系”。關(guān)系管理最大的目的在于建立信任的環(huán)境，可以降低交易成本，增加協(xié)商能力，易于取得合作機(jī)會(huì)，可惜在國內(nèi)大家越來越不作關(guān)系管理，卻在“搞關(guān)系”，濫用關(guān)系、誤用關(guān)系的情況十分嚴(yán)重，以致于走后門、搞特權(quán)、派系抱團(tuán)、內(nèi)斗內(nèi)耗的現(xiàn)象所在多有，往往一個(gè)弊案一抓就是一個(gè)窩案，這些都是圈子的負(fù)面現(xiàn)象。但我們不該因噎廢食，而該好好地思考如何正確、健康地作好關(guān)系管理，從而發(fā)揮快速、彈性的優(yōu)勢(shì)，減少結(jié)黨營私的缺點(diǎn)，這有賴本土管理研究的努力。
 

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