自我管理工作團(tuán)隊(duì)的建立，在于傳統(tǒng)的階層權(quán)力架構(gòu)不再能發(fā)揮作用。

在二次世界大戰(zhàn)后，美國成為經(jīng)濟(jì)和軍事大國。山姆大叔不但能花較少的錢生產(chǎn)較多的商品，而且售價(jià)也是全世界最低廉的；又因?yàn)槠渌麌叶歼€在戰(zhàn)后復(fù)蘇整頓中，所以他有一個(gè)現(xiàn)成的廣大市場可供發(fā)揮。當(dāng)其他國家逐漸恢復(fù)元?dú)鈺r(shí)，尤其是德國和日本，這些國家的企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們?nèi)詿o法和美國這個(gè)工業(yè)巨人競爭。所以他們努力創(chuàng)造利基，例如開發(fā)小型、省油的汽車，以打進(jìn)市場。他們也致力生產(chǎn)品質(zhì)較佳的商品，如：聲音更清晰的收音機(jī)、畫面更清楚的電視機(jī)。這些公司同時(shí)發(fā)現(xiàn)體積大不一定品質(zhì)就比較好，他們將美國人發(fā)明的計(jì)算機(jī)縮小到可放入口袋中，銷售到世界各地。之后，甚至改良到可放入皮夾中。他們產(chǎn)品推陳出新的速度和市場的快速拓展，使許多美國公司望塵莫及。“美國制造”已經(jīng)取代“日本制造”，成為劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。

他們是如何做到的？方法之一是經(jīng)由自我管理的工作團(tuán)隊(duì)達(dá)成的。先是亞洲國家，接下來是歐洲，他們把二次大戰(zhàn)后被美國公司所拒絕的一個(gè)想法——組織扁平化，充分運(yùn)用來簡化傳統(tǒng)的權(quán)力層級。他們將經(jīng)理人的決策授權(quán)給真正從事該項(xiàng)工作者所組成的工作團(tuán)隊(duì)。不必每個(gè)點(diǎn)子都上報(bào)到最高管理階層，可先研究、擬定報(bào)告、然后作決策，最后才下達(dá)指令。不然等這個(gè)點(diǎn)子從各個(gè)行政單位旅行一周回來，恐怕都已經(jīng)落伍了。不論是市場狀況，或是科技發(fā)展都可能今非昔比了。

工作團(tuán)隊(duì)的作用不只是節(jié)省時(shí)間而已，他們也能達(dá)到下列功能：

提出更多解決方案 

一群人共事，互相腦力激蕩的結(jié)果，可產(chǎn)生更多解決辦法和針對問題的各種預(yù)防措施；這遠(yuǎn)比單打獨(dú)斗來得好。

決策品質(zhì)較佳 

通常實(shí)際做事的人比下達(dá)命令的人懂得多。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作時(shí)，任何決定也都是集思廣益的結(jié)果，而比較不會(huì)出錯(cuò)。

增加向心力 

如果工作團(tuán)隊(duì)達(dá)成一個(gè)決議，并需負(fù)責(zé)執(zhí)行時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其結(jié)果是成員的凝聚力增加，愿意更投入，以獲得成功。

責(zé)任分散 

團(tuán)隊(duì)成員不象傳統(tǒng)組織架構(gòu)下的個(gè)人，他們較不必單獨(dú)負(fù)起責(zé)任；因此，他們也愿意承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。

相互激勵(lì)成長 

團(tuán)隊(duì)成員會(huì)互相挑戰(zhàn)、溝通、激勵(lì)、爭辯，把彼此最好的能力激發(fā)出來。他們不會(huì)再害怕采取行動(dòng)，可能就會(huì)失敗，而這才是他們最害怕的事。然而，建立一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)并不容易，也不是一朝一夕就可達(dá)成的。要把一群員工成功地轉(zhuǎn)化為自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，平均需要二到三年的時(shí)間。為什么需時(shí)這么久的原因之一是，經(jīng)理人不愿意放棄權(quán)力、改變角色，而員工也抗拒此種改變。許多人滿足于現(xiàn)狀，安享資深員工的特權(quán)，在感受權(quán)力的滋味之余，害怕未知的未來（飯碗不保？）和已知的事實(shí)。貴公司變革的歷史怎樣？在公司形態(tài)轉(zhuǎn)換或面臨危機(jī)的過程中，是否有照顧到員工的福祉？

因此，在建立一個(gè)能自我管理的工作團(tuán)隊(duì)時(shí)，你必須先說服部屬，放棄舊的階層權(quán)力架構(gòu)，參與自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，會(huì)獲益良多。此外，在快速變遷的今日社會(huì)，他們也須加快學(xué)習(xí)的步伐，才不會(huì)被淘汰。

但是，身為經(jīng)理人的你，也要試著擁抱改變，因?yàn)椴恢皇悄愕牟繉俳巧Ｊ綍?huì)改變，你也必須扮演不同的角色。要建立一個(gè)成功的工作團(tuán)隊(duì)，你和團(tuán)隊(duì)成功都必須經(jīng)過下列四個(gè)學(xué)習(xí)階段：

不知不覺 

在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成功并不知道自己的能力不足，而且也不覺得需要改變。你的職責(zé)就是讓他們相信舊的做事方法已經(jīng)無用武之地了。

后知后覺 

成功點(diǎn)出部屬能力的不足之后，他們會(huì)請你提出更新、更有力的方法來解決問題，完成工作。你的答案當(dāng)然是自我管理的工作團(tuán)隊(duì)了。

增強(qiáng)能力 

在這個(gè)階段，你的部屬已經(jīng)懂得你所傳授的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作技巧，但是還不能運(yùn)用自如。他們覺得自己笨手笨腳，如臨深淵，戒慎恐懼。所以你的角色不能再象傳統(tǒng)的經(jīng)理人，而是要轉(zhuǎn)變成教練的角色。既然已經(jīng)教他們怎么做，他們就要勇敢去做，而你就放手讓他們?nèi)プ霭桑?/p>

出神入化 

現(xiàn)在你教給團(tuán)隊(duì)成員的技巧，已經(jīng)變成他們的習(xí)慣，成為行動(dòng)的一部分。此時(shí)，你的角色要再度轉(zhuǎn)換。你的隊(duì)員不再需要教練，他們需要的是一位促成者或協(xié)調(diào)者。

要帶領(lǐng)你自己和團(tuán)隊(duì)成員度過這四個(gè)學(xué)習(xí)階段，你需要具備各種管理技巧；同時(shí)也需要高層主管的協(xié)助。如果上層主管不支持你和你的工作團(tuán)隊(duì)，你一定會(huì)失敗。甚至高層主管也應(yīng)該負(fù)起某些責(zé)任。他們必須在言語和行動(dòng)上支持工作團(tuán)隊(duì)，提供必要的訓(xùn)練與資源，并排除任何可能開倒車的政策或架構(gòu)。比方說，誰的辦公室有觀景窗、有專屬廁所、有可以讀取所有電腦資料的密碼？有哪些人會(huì)被直呼其名，有哪些人會(huì)倍受禮遇？

讓我們再仔細(xì)檢視兼具團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與成員的你和成員所需經(jīng)過的四個(gè)階段。每一個(gè)階段都有必須完成的任務(wù)，在完成這些任務(wù)后才能進(jìn)入下一個(gè)階段。有的時(shí)候，工作團(tuán)隊(duì)會(huì)同時(shí)處在兩個(gè)階段，沒關(guān)系。有時(shí)候，就算投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力后，工作團(tuán)隊(duì)退步都不算是失敗。要有耐心，重復(fù)行得通的，修改行不通的，再加上堅(jiān)韌毅力，成功的關(guān)鍵就掌握在你手里。

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