基于集團戰(zhàn)略，集團管控體系構建出來后，還需要相應的管控機制來保障管控體系運行起來，通過一系列的會議體系和報告體系，使整個集團形成目標管理、偏差分析、控制和評價閉環(huán)運作機制，促使集團凝聚成合力，高效運作。
集團在戰(zhàn)略制定之后，在管控體系構建之后，還需要仰賴于目標管理體系支撐整個集團的高效運作。目標管理的第一步就是要把戰(zhàn)略轉化為目標，一種可以度量或衡量的目標，目標一般是定性和定量相結合的形式。第二步就是要把戰(zhàn)略期內的目標進行分解。把從五年規(guī)劃細化分解為三年計劃，也就是三年的行動計劃，然后再分解為年度計劃和預算，最終一直細化到月度、周度計劃。這里的思維不是先有月度、年度的計劃然后層層加總而得到一個五年的目標，而是相反，先用構建型思維制定一個大戰(zhàn)略，在大戰(zhàn)略中進行目標分解。
在戰(zhàn)略目標層層分解以后，一直到每周的計劃后，把子公司叫來，讓他們每周出都要有一個里程碑承諾，這是一種最新的績效管理觀點，母公司對所有子公司現(xiàn)在不是考月績效，現(xiàn)在每周都有一個里程碑，必須達到的里程碑，但是母公司不考核、不懲罰，只是提醒各個子公司，你這個周的里程碑達到?jīng)]有，累計達到?jīng)]有，還差多少，事實上是給子公司上螺絲、上發(fā)條的，一旦前三周沒達到，第四周達到了，是干這個用的。
另外，為保障戰(zhàn)略落地和目標的實現(xiàn)，每年從所有子公司戰(zhàn)略里面拎出十件最重要的事來管理，這叫十大工程管理，這十大工程是是圍繞戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標精心設計和挑選出來的，只有這樣，當十大工程完成后，那么這一階段的戰(zhàn)略任務就算達標和完成了。
當然，目標的制定、目標的分解后，集團并沒有完成任務，你還必須保證在完成目標的過程中，大家是不是跑偏了，也就是有沒有脫軌，因此必須要對運行過程進行跟蹤式管理，尤其要注重信息的即時反饋性，這就是偏差分析和經(jīng)營分析的意義所在。而且這里之所以采用月度偏差分析，就在于年度考核、年度分析時間周期太長，在這一年里，什么事情都已經(jīng)發(fā)生了，有時候要想糾偏都有點來不及了。所以月度偏差分析就提供了一種預警，在事情還沒有那么壞的時候，就把問題找到，然后加以解決，以此保證整個集團繼續(xù)快速行駛在預定的軌道上。季度經(jīng)營分析的作用亦如此。
無論是偏差分析以后，我們出非正式的整改方案，還是季度分析了以后，我們出正式的整改方案，這些整改方案是有時間期限的，有此形成對子公司行為、整體行動的一個糾偏。而且在此過程中，母公司可以通過資源的調配和戰(zhàn)略的調整，相互配合，促使控制力的提升，使得在強有力的指揮統(tǒng)籌下，實現(xiàn)高效運作。
最后落在戰(zhàn)略性績效管理和經(jīng)營性績效管理兩個層面，這就是集團的高效運作。
本質上講，在整個集團的目標管理中，會議和報告是兩大主要的抓手。比如每月開多少次會每月的月例會有沒有，周例會有沒有，每個條線的會議有沒有，資金分配會有沒有，預算管理會有沒有，經(jīng)營分析會有沒有。像大到一定程度的集團，說的明了點，就必須像個機器一樣規(guī)劃，即使是老總自己也不能說話算了，秘書告訴他哪一天能出差，哪一天不能出差，他必須聽秘書的，如果說等到一個集團的老總有一天說我問我的秘書才能定，那么這個集團就搞好了，而如果現(xiàn)在是秘書問老總能不能定，那就有問題。對于例會，我們所有的人還必須知道本月的例會是解決什么問題。一般來講，每月第一周的例會就是解決資金問題，第二周的例會就是解決經(jīng)營的問題，第三周的例會就是人事方面的問題，第四周的例會就是綜合性的問題。當然不能說以它為主，其他問題會夾帶的，但是所有人都知道，每月的第一周就是財務問題，就是今天例會的重點，所有人都知道每周的例會雷打不動，除非特別通知。把所有的出差、什么都安排進去會議系統(tǒng)，就像人的中樞神經(jīng)一樣，必須固化下來，管理上的批發(fā)，用會議，而不是私下會談，這就是我們的會議或會議體系。
除會議之外，我們還要有報告體系，各種財務報告、業(yè)務報告，定期報告、不定期報告都要上到總部來，除了那種報表類的東西以外，文字化描述的數(shù)值報告、事件、匯報也要上來，只有這樣，母公司才能對子公司動態(tài)了如指掌、才能對子公司的現(xiàn)狀很熟悉，才能使集團高效化運作有保障。
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，集團管控體系的高效運作需要以會議體系和報告體系兩大機制為抓手，促進集團運行的閉環(huán)管理。

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