中國(guó)IT業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)意識(shí)到：要進(jìn)一步成長(zhǎng)就必須走向國(guó)際化。一些海外營(yíng)銷(xiāo)的先行者，已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)，摸索出適合各自企業(yè)的海外營(yíng)銷(xiāo)策略  

    美國(guó)、歐洲、日本三大經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)同時(shí)放緩，是20世紀(jì)90年代初期以來(lái)的首次，其對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響大大超過(guò)亞洲金融危機(jī)。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)，反其道而行之，成為全球經(jīng)濟(jì)亮點(diǎn)。在如此反差的背景下，一方面，在國(guó)際市場(chǎng)上，眾多品牌展開(kāi)了更為慘烈的廝殺，并直接導(dǎo)致了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的變化，這一點(diǎn)從不同行業(yè)國(guó)際市場(chǎng)的兼并重組上可見(jiàn)一斑，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，可以預(yù)見(jiàn)，國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)的推廣將更深入。另一方面，對(duì)于國(guó)內(nèi)眾多競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)而言，如家電、手機(jī)等，企業(yè)利潤(rùn)不斷攤薄，部分產(chǎn)品更是出現(xiàn)了產(chǎn)品過(guò)剩的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁缺乏，國(guó)內(nèi)企業(yè)迫切希望尋求業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的管道，在這種背景下，海外市場(chǎng)無(wú)疑對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)極具誘惑力。

    成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)家，已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到：在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨的問(wèn)題，實(shí)際上是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題；國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)的問(wèn)題，就是突破狹隘市場(chǎng)、國(guó)際化的問(wèn)題！而WTO大大地加快這一進(jìn)程的到來(lái)。一些海外營(yíng)銷(xiāo)的先行者，已經(jīng)在海外營(yíng)銷(xiāo)方面已經(jīng)積累了經(jīng)驗(yàn)；國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)思路的創(chuàng)新，摸索出不同的適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際的海外營(yíng)銷(xiāo)策略，本文試將國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外營(yíng)銷(xiāo)策略歸納為三種，以探討之。

    產(chǎn)品導(dǎo)向策略

    曾經(jīng)有大量的企業(yè)采用這種策略，如皮鞋、皮包、玩具等，當(dāng)時(shí)對(duì)此類(lèi)出口型企業(yè)的說(shuō)法，是將這些企業(yè)歸為“勞動(dòng)密集型企業(yè)”，認(rèn)為其展開(kāi)海外營(yíng)銷(xiāo)的策略就是利用國(guó)內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力，以低價(jià)格作為取勝的秘訣。

    而隨著市場(chǎng)的發(fā)展，這種說(shuō)法無(wú)疑落伍了。東莞模式對(duì)全球IT產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的巨大影響，證明我們?cè)谫Y本密集型、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)中也具有比較優(yōu)勢(shì)；家電等行業(yè)，也讓我們認(rèn)識(shí)到，國(guó)內(nèi)企業(yè)展開(kāi)海外營(yíng)銷(xiāo)并不是僅僅依靠廉價(jià)勞動(dòng)力；而格蘭仕海外營(yíng)銷(xiāo)的巨大成功，又進(jìn)一步教育了我們，原來(lái)海外營(yíng)銷(xiāo)的成本優(yōu)勢(shì)，不一定依靠某一生產(chǎn)要素（比如勞動(dòng)力廉價(jià)）取得，甚至可以通過(guò)調(diào)節(jié)整個(gè)供應(yīng)鏈和全球銷(xiāo)售體系來(lái)獲得。

    一直以來(lái)，格蘭仕在低成本擴(kuò)張的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，不過(guò)分強(qiáng)調(diào)品牌，這個(gè)時(shí)候過(guò)分強(qiáng)調(diào)品牌反而影響其海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的展開(kāi)。自1995年8月份第一次榮登微波爐銷(xiāo)售榜首，從1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據(jù)了微波爐市場(chǎng)的大半江山；在國(guó)際市場(chǎng)，格蘭仕已經(jīng)成為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，全球市場(chǎng)占有率近35%，海外營(yíng)銷(xiāo)取得戰(zhàn)略階段性成功。

    格蘭仕制勝的法寶就在于規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，其成本領(lǐng)先的海外戰(zhàn)略，將復(fù)雜的海外營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題簡(jiǎn)單化。其企業(yè)架構(gòu)的設(shè)置，同樣以銷(xiāo)售部門(mén)為主，公司的銷(xiāo)售部占有重要的地位；這一做法與眾多國(guó)際品牌以市場(chǎng)部為中心的做法是不同的。

    奉行“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，無(wú)疑會(huì)對(duì)品牌建設(shè)投入不足。這種情況直接導(dǎo)致包括“格蘭仕”類(lèi)的品牌，缺乏鮮明品牌個(gè)性和具體品牌形象，無(wú)法成為國(guó)際市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的強(qiáng)勢(shì)品牌。更危險(xiǎn)的是，經(jīng)歷了一系列價(jià)格戰(zhàn)的品牌，其忠誠(chéng)度難以提高，因?yàn)榫S系品牌和消費(fèi)者關(guān)系的僅僅是價(jià)格。在對(duì)價(jià)格問(wèn)題的討論中，許多專(zhuān)家也提到了“價(jià)格是把雙刃劍”這一觀點(diǎn)。海外市場(chǎng)理應(yīng)獲得豐厚的利潤(rùn)，但由于“格蘭仕模式”把大部分的利潤(rùn)轉(zhuǎn)到國(guó)外的一些廠(chǎng)商或者零售商手中，格蘭仕能得到的只有一份微薄的加工費(fèi)用，這種策略導(dǎo)致“品牌利潤(rùn)”的缺失，形成了一個(gè)惡性的循環(huán)，邊際利潤(rùn)不斷下降。

    品牌導(dǎo)向型策略

    此策略以品牌作為企業(yè)擴(kuò)張的先導(dǎo)，首先是品牌推廣，然后是產(chǎn)品推廣。海外擴(kuò)張，既是公司擴(kuò)張，也是品牌擴(kuò)張。海爾海外擴(kuò)張戰(zhàn)略，就是以品牌為導(dǎo)向的發(fā)展。

    海爾品牌國(guó)際化發(fā)展的秘密，在于“堅(jiān)持品牌理念，挖掘品牌價(jià)值”。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之初，海爾就提出所有產(chǎn)品打“海爾”品牌，企業(yè)的品牌意識(shí)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)的其他國(guó)內(nèi)企業(yè)。而當(dāng)時(shí)的其他廠(chǎng)商，只想賣(mài)產(chǎn)品，掛不掛品牌無(wú)所謂，仍然是產(chǎn)品導(dǎo)向，銷(xiāo)售為主。

    為了推進(jìn)海爾品牌國(guó)際化的工程，公司進(jìn)一步為這個(gè)世界級(jí)的品牌，創(chuàng)造了世界級(jí)的舞臺(tái)。在渠道上，海爾以國(guó)際品牌銷(xiāo)售體系作為突破重點(diǎn)，打入零售巨頭沃爾瑪，在全美十大連鎖超市中已有8家銷(xiāo)售海爾產(chǎn)品，走進(jìn)主流市場(chǎng)。同時(shí)，為推廣其品牌，海爾在美國(guó)發(fā)布廣告，將海爾最新的DVD同邁克爾·喬丹的影片一起在電視上播放；此外，海爾耗資1400萬(wàn)美元，從匯豐銀行手中買(mǎi)下有77年歷史的紐約市標(biāo)志性建筑物，為海爾品牌在美國(guó)樹(shù)立了最大的品牌宣傳窗口。

    如何為品牌尋求國(guó)際化管道？眾多的國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛開(kāi)始嘗試，2003年年中聯(lián)想正式明確了進(jìn)軍海外的戰(zhàn)略，它要在2010年把自己做成銷(xiāo)售額達(dá)到100億美元的公司；下一步，聯(lián)想集團(tuán)以8000萬(wàn)美元贊助奧運(yùn)，成為T(mén)OP全球贊助商。通過(guò)贊助奧運(yùn)，大幅度提升聯(lián)想品牌。聯(lián)想的這一方法與三星借勢(shì)奧運(yùn)同出一輒，20世紀(jì)80年代初，三星在韓國(guó)只算是個(gè)二類(lèi)角色，通過(guò)1986年漢城亞運(yùn)會(huì)的宣傳及此后奧運(yùn)贊助，至2002年，三星品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到83億美元，躍居34位。

    無(wú)論是大舉進(jìn)行品牌建設(shè)，還是高額的奧運(yùn)贊助，都需要大量的資金投入作為支撐，海爾經(jīng)歷過(guò)一段“以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)養(yǎng)海外市場(chǎng)”的日子，才積累出今天國(guó)際化的海爾品牌，同時(shí)，品牌投入又是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，在品牌經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，這一投入將繼續(xù)下去。而聯(lián)想贊助奧運(yùn)的費(fèi)用，同樣僅僅是龐大費(fèi)用的冰山一角，要想真正提升聯(lián)想品牌，還需要10倍于贊助金額的品牌投入。在1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，有4家中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了贊助，但由于缺乏周密論證與必要的炒作推廣，其品牌推廣效果并不理想。

    品牌道路同樣不是搖錢(qián)樹(shù)，需要企業(yè)有明確的品牌戰(zhàn)略與實(shí)施手段。

    中間策略

    美的實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)銷(xiāo)的是第三條道路：先建市場(chǎng)，后建品牌。2002年，美的集團(tuán)海外營(yíng)銷(xiāo)收入達(dá)到3.3億美元，產(chǎn)品在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷(xiāo)售。根據(jù)麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場(chǎng)的收入已經(jīng)占整個(gè)集團(tuán)收入的27%。

    美的的國(guó)際化進(jìn)程，就是“曲線(xiàn)求品牌”的發(fā)展道路：第一步做世界工廠(chǎng)，不強(qiáng)求把美的品牌推到全球，但在中國(guó)打美的品牌；第二步，參股或控股一家國(guó)際的二線(xiàn)品牌；第三步，最終成為品牌運(yùn)營(yíng)商。

    盡管美的一直在不斷地完善海外營(yíng)銷(xiāo)體系，但是不到國(guó)外設(shè)廠(chǎng)，堅(jiān)持本土化運(yùn)作。到目前為止，美的在海外市場(chǎng)沒(méi)有任何一家工廠(chǎng)。從前幾年幾乎全部貼牌到現(xiàn)在30%左右的自有品牌。美的大部分出口產(chǎn)品都是貼牌生產(chǎn)，自有品牌僅占1/3左右。對(duì)此美的公司認(rèn)為，建立國(guó)際名牌是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，至少要10年，中國(guó)企業(yè)只能通過(guò)為國(guó)際品牌打工，慢慢積累實(shí)力，提高國(guó)際化的能力。同時(shí)，美的在海外市場(chǎng)進(jìn)行了大量品牌推廣。如在意大利足球甲級(jí)聯(lián)賽的賽場(chǎng)上，樹(shù)立廣告牌，以推動(dòng)美的在歐洲市場(chǎng)的影響力。

    漸進(jìn)的國(guó)際化策略，對(duì)企業(yè)自身的要求最高，需要企業(yè)有強(qiáng)大的戰(zhàn)略把控能力，能夠一步步堅(jiān)定不移地“按既定方針辦”。在我們所接觸的企業(yè)中，不乏一些企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，且不論戰(zhàn)略本身是否存在問(wèn)題，可是能夠真正執(zhí)行的鳳毛麟角。不能責(zé)怪國(guó)內(nèi)企業(yè)家好高務(wù)遠(yuǎn)，戰(zhàn)略“假、大、空”，和國(guó)際巨頭相比，他們?nèi)匀徊粔驈?qiáng)大；與常青品牌相比，他們?nèi)匀徊粔虺墒?。?guó)內(nèi)企業(yè)依然太年輕，國(guó)內(nèi)品牌依然發(fā)展中。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)第三種品牌策略的最大發(fā)展阻礙，不是別人，而是企業(yè)自己！

    國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)發(fā)海外營(yíng)銷(xiāo)的三種策略，代表了不同企業(yè)的三種理念，理念本身無(wú)高下之分，不同企業(yè)所擁有的內(nèi)外資源也不盡相同，而效果如何，就在于誰(shuí)更有生命力，我們始終相信，無(wú)論哪種策略，惟有堅(jiān)定不移，才能發(fā)揮它的巨大威力！ 

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