一個企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵要抓住兩個根本問題。第一個是企業(yè)如何根據(jù)市場發(fā)展的潮流，和產(chǎn)業(yè)變革的趨勢，進行價值的再定位和再創(chuàng)造，這需要企業(yè)創(chuàng)新或重塑自身的商業(yè)模式；二是企業(yè)如何能更好地提升運營模式的效率，從而支持商業(yè)模式的落地和開展。

　　戴爾之前的成功，主要是抓住了上一個時代PC行業(yè)商業(yè)模式的最佳效率，即直銷、定制、供應(yīng)鏈的高度優(yōu)化。在舊的PC時代，以IBM的PC架構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)，整個行業(yè)實際上是被區(qū)隔成了眾多組件供應(yīng)商的角色，雖然Wintel聯(lián)盟是利潤最大、最核心的部分，但后來發(fā)展成了工業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)式生產(chǎn)。不管是IBM、惠普，還是康柏，它們在整個供應(yīng)鏈優(yōu)化、產(chǎn)品交互方面的效率都是很低的，在那樣的商業(yè)模式環(huán)境中，戴爾把整合供應(yīng)的方式、響應(yīng)客戶需求的效率做到了極致，尤其是創(chuàng)造性地用供應(yīng)商的錢來制造現(xiàn)金流，因此能夠異軍突起。但當(dāng)戴爾做到極致的時候，危機也就出現(xiàn)了，因為在一個給定的商業(yè)模式下，可以優(yōu)化的空間是有限的。所以舊時代的硬件公司都開始嘗試轉(zhuǎn)型，IBM依靠對新的價值創(chuàng)造路徑的準(zhǔn)確把握，成為其中成功的典范。

　　戴爾想要成功轉(zhuǎn)型，有兩種選擇：第一是從新產(chǎn)品、新領(lǐng)域入手，走自己最熟悉的運營模式，彰顯自己的最大優(yōu)勢。

　　在PC時代后期，也發(fā)生過一些大的變革，如蘋果的產(chǎn)品革新。它最具顛覆性的是用iPad、iPhone+AppStore的方式重塑了移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，這個產(chǎn)業(yè)的基本邏輯是價值核心不在產(chǎn)品，而在給客戶創(chuàng)造一個新的價值鏈條。也就是說，移動終端的功能和定義不是由蘋果決定，而是由客戶選擇的軟件決定的。蘋果最大的創(chuàng)新就在于，創(chuàng)造了一個免費的軟件開發(fā)平臺，即一種全新的商業(yè)模式。

　　一個企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時候，一定要想清楚自己的DNA是什么，再以此做正確的改變。蘋果的DNA是技術(shù)和產(chǎn)品體驗，IBM的DNA就是解決方案，包括早年的大型機提供的也是解決方案，而不是單純的產(chǎn)品組件。然而很明顯，戴爾還活在舊的PC時代，以直銷和供應(yīng)鏈優(yōu)化為DNA的戴爾和前面兩種企業(yè)都無法匹配。

　　戴爾學(xué)IBM，在不斷收購云計算和存儲公司時會遇到困難，就是因為它沒有形成一種強烈的價值主張，而且自己的DNA優(yōu)勢也未能體現(xiàn)。真正的云計算公司強勢的地方不在于虛擬化的平臺或者軟件系統(tǒng)，而是能打造一個SaaS（軟件即服務(wù)）平臺，這是戴爾天然缺乏的。

　　第二是花很長時間來改變自己的DNA，但一個公司的DNA是很難改變的，而且我很懷疑包括邁克爾·戴爾本人和它的公司都沒有那樣的能力。這個公司骨子里就是做硬件的，所以在未來的行業(yè)中，戴爾即便能幸存，也會活得比較艱難。

　　至于傳聞黑石想請馬克·赫德做戴爾的CEO，其實也無助于對戴爾DNA的改造。因為CEO只能帶來新的觀念和一些新的管理手段，一個企業(yè)的DNA是由全體員工，和原有系統(tǒng)塑造的。新任CEO只能順勢而為，如果強行加入自己的主張，很難在企業(yè)里成功。特別是馬克·赫德本身是管理成本的高手，他如果真的來到戴爾，剛好是契合了原有戴爾的DNA，而商業(yè)模式創(chuàng)新不是他的強項。

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