在探討研究院這個(gè)話題之前，我們需要涉及到另外一個(gè)話題：企業(yè)能否變成更好的創(chuàng)新者？當(dāng)前，成熟經(jīng)濟(jì)體的增長陷入停滯，發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)增長放緩，很多企業(yè)對(duì)國內(nèi)外創(chuàng)新的數(shù)量和質(zhì)量感到憂心忡忡。因此，研究院這個(gè)話題已經(jīng)變成了一個(gè)關(guān)于創(chuàng)新的核心問題。

　　博斯管理咨詢公司每年都對(duì)創(chuàng)新投入力度最大的1000家上市公司進(jìn)行研發(fā)支出調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每年研發(fā)支出的多少與總體業(yè)績表現(xiàn)無關(guān)。

　　而且很少有企業(yè)會(huì)從大規(guī)模的消費(fèi)者調(diào)查中尋找創(chuàng)新線索，消費(fèi)者其實(shí)并不知道什么是有可能的，他們能說出自己的需求，但他們不知道技術(shù)能做到什么程度，尤其是因?yàn)榧夹g(shù)的能力變化很快。必須把它創(chuàng)造出來！

　　對(duì)企業(yè)而言，我們往往把主要精力，即右手放在了當(dāng)下能帶來贏利的業(yè)務(wù)上，但我們也需要以左手來進(jìn)行那些著眼于未來的創(chuàng)新。

　　那么，從這個(gè)角度來看跨國公司的研究院模式，就有了特別的意義。它們?cè)谥袊难邪l(fā)和創(chuàng)新布局是出于怎樣的考慮? 發(fā)展趨勢(shì)怎樣? 這其中的戰(zhàn)略布局可以為中國企業(yè)帶來怎樣的啟示?

　　從由外而內(nèi)到由內(nèi)而外

　　二十多年來，跨國企業(yè)在中國的研發(fā)和創(chuàng)新體系建設(shè)，經(jīng)過了四個(gè)階段。

　　搶人占位階段：在這一階段，中國的研發(fā)機(jī)構(gòu)規(guī)模往往是非常小的，這個(gè)時(shí)候跨國公司看中的是中國本地的人才和潛力無窮的市場(chǎng)，別的可以不管，有人有市場(chǎng)，未來就有地位。

　　李開復(fù)擔(dān)任微軟亞洲研究院院長就強(qiáng)調(diào)：我們能找到什么樣的一流人才，就做什么研究。微軟全球副總裁張亞勤掌管微軟亞洲研究院時(shí)也明確：“培育技術(shù)、培育人才、培育市場(chǎng)是一個(gè)成熟研究院必須完成的任務(wù)”。

　　這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目大多都是國外項(xiàng)目，通過這個(gè)過程培養(yǎng)人才，繼而建立具有全球技術(shù)水準(zhǔn)的專業(yè)隊(duì)伍。IBM中國研究院早年的數(shù)據(jù)庫開發(fā)人員承擔(dān)的就是IBM全球的工作。

　　本地市場(chǎng)嘗試階段：當(dāng)服務(wù)本地市場(chǎng)變得愈發(fā)重要時(shí)，本地的項(xiàng)目才在全球研發(fā)中心中占據(jù)一定的地位。在這個(gè)過程當(dāng)中，往往研發(fā)和管理的主導(dǎo)權(quán)還在全球團(tuán)隊(duì)手中，尤其是項(xiàng)目的市場(chǎng)決策人員和項(xiàng)目經(jīng)理，大多仍在國外，或者即便在本土也是由跨國公司從國外派駐，本土人員負(fù)責(zé)對(duì)本地需求的了解，但是項(xiàng)目的整體管理權(quán)限依舊沒有放下來。

　　本地設(shè)計(jì)的項(xiàng)目，比如IBM公司曾經(jīng)投巨資研發(fā)的語音識(shí)別系統(tǒng)，其中的多項(xiàng)測(cè)試，包括方言的測(cè)試都是在中國完成的，還有GE針對(duì)本土的醫(yī)療設(shè)備的設(shè)計(jì)和研究。雖然取得了不少本土化項(xiàng)目的突破，但是項(xiàng)目管理的集中化使得決策的效率依舊不高，而且正確的本土客戶的需求，不見得能夠及時(shí)地反映到最高決策層那里。

　　自己人階段：關(guān)于跨國公司研發(fā)本土化，曾任西門子高級(jí)副總裁的李萬林教授曾有個(gè)形象的說法：“外資企業(yè)如果僅僅在中國搞銷售，會(huì)被看成純粹的商人；如果單純搞生產(chǎn)，會(huì)被當(dāng)成朋友；如果搞研發(fā)，就會(huì)被看作自己人?！?/p>

　　經(jīng)過近二十年累積的國際化管理團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這時(shí)已經(jīng)能夠逐漸將研發(fā)項(xiàng)目在本土落地，并且能夠?qū)庋芯康幕A(chǔ)性成果與本土的需求結(jié)合，開發(fā)出適合中國本地市場(chǎng)的產(chǎn)品和解決方案。

　　在這個(gè)過程當(dāng)中，本土的研發(fā)也催生了很多非常好的創(chuàng)意和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。比如，汽車配件生產(chǎn)商德爾福為中國開發(fā)的后視攝像頭，比如寶潔為中國市場(chǎng)開發(fā)的玉蘭油。

　　反向融入階段：新型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不僅滿足了新興市場(chǎng)的中低端要求，當(dāng)放到全球范圍內(nèi)重新審視的時(shí)候，居然發(fā)現(xiàn)在美國這樣的發(fā)達(dá)市場(chǎng)，也存在這樣的機(jī)會(huì)，只是過去這里的研發(fā)人員根本沒有想到。因此當(dāng)這些設(shè)備拿到國外進(jìn)行銷售的時(shí)候，依然獲得了很好的市場(chǎng)反響，這就是反向創(chuàng)新理念的由來。比如GE在中國研發(fā)的醫(yī)療設(shè)備，同樣行銷歐美。

　　這四步是一個(gè)由外而內(nèi)的發(fā)展過程。而對(duì)于中國本土正在迅速崛起的科技型和創(chuàng)新型企業(yè)來說，我們要走的是一條由內(nèi)而外的道路。

　　圖二的本土企業(yè)研究院的跨國布局，給出了由內(nèi)而外進(jìn)行研發(fā)布局的建議。對(duì)于中國本土企業(yè)，不論是海爾的中央研究院還是騰訊的創(chuàng)新研究院，起始的第一步一定是服務(wù)于本土市場(chǎng)的本土能力，當(dāng)這些能力達(dá)到一定程度以后，才會(huì)進(jìn)入到全球市場(chǎng)去尋求新的增長的突破。

　　海爾在美國的中央研究院分部，起到的就是這樣的作用，他們將研究機(jī)構(gòu)跟工廠設(shè)在一起，招聘當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)主管和技術(shù)人員，針對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需要研發(fā)產(chǎn)品，來迅速響應(yīng)與中國不同的市場(chǎng)需要，而此時(shí)這些能力也會(huì)逐漸融入到這些企業(yè)的全球研發(fā)能力當(dāng)中，也就是進(jìn)到第四步，這些能力反過來又可以服務(wù)于本土市場(chǎng)，對(duì)中國本土企業(yè)的下一輪轉(zhuǎn)型升級(jí)，提供很好的技術(shù)來源。

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