網(wǎng)友提出：談企業(yè)管理的人很多，眾說紛紜，甚至互相矛盾，你的意見是什么？我認(rèn)為，惡補(bǔ)科學(xué)管理的課眼下是必要的。企業(yè)管理，并不可能像西藏的通訊和交通：固定電話還沒弄明白怎么回事，一轉(zhuǎn)眼就用上手機(jī)了；昨天還是崎嶇不平的羊腸小道，今天已然是白云間的高速公路。 在我的另一本書《精細(xì)化管理》中，我們用了很大的篇幅來說明中國(guó)企業(yè)走精細(xì)化的路是必要的，其中有一個(gè)很突出的觀點(diǎn)，那就是中國(guó)在改革開放以前，就根本沒有企業(yè)。27年前，中國(guó)即使有叫“企業(yè)”的組織，充其量也只是國(guó)務(wù)院的一個(gè)加工車間或一個(gè)配送中心。企業(yè)不管市場(chǎng)，不理銷售，自然也用不著操心采購(gòu)，一律統(tǒng)一配給。就生產(chǎn)而言，人財(cái)物一個(gè)也沒管到位：人是由勞動(dòng)局、人事局、組織部在管；財(cái)?shù)墓芾硇瓮撛O(shè)，利息的概念都沒有，連成本也是極少數(shù)人考慮的，更不用分析投資回報(bào)率、資金使用效率、機(jī)會(huì)成本等等；物的管理表面上是很不錯(cuò)的，小有物資科，大有物資處，更大有物資局，但都是管一堆死的東西，靜態(tài)的，“物流”一詞是近五六年的新概念。連企業(yè)的概念都不完整，企業(yè)管理更無從談起。中國(guó)雖然是一個(gè)勞動(dòng)力極為豐富的國(guó)家，同時(shí)我們又是一個(gè)組織效率低下的國(guó)家；中國(guó)雖然是一個(gè)消費(fèi)巨大的市場(chǎng)，同時(shí)我們又是一個(gè)尚未建立起秩序和規(guī)則的市場(chǎng)；中國(guó)是一個(gè)極為在意人際關(guān)系的社會(huì)，同時(shí)我們又是一個(gè)明顯缺乏互信的社會(huì)。從企業(yè)和經(jīng)濟(jì)的角度看，我們認(rèn)識(shí)管理的確是很晚的。

改革開放以后，尤其加入世貿(mào)組織以來，我們極大地與全球性的工業(yè)化匯流了，因此，我們不得不花更大的精力、更高的代價(jià)回過頭來思考管理問題。雖然，我們的祖先非常偉大，創(chuàng)造了豐富的文化，其中不乏深邃的管理哲學(xué)，但畢竟沒有落實(shí)到方法、步驟、工具，故而難得要領(lǐng)，更難實(shí)施。于是我們轉(zhuǎn)向了西方，轉(zhuǎn)向了更為務(wù)實(shí)且易于掌握的一些管理科學(xué)。

　

西方在1910－1920年間，管理也主要是強(qiáng)調(diào)規(guī)模效率，做大是主要的考慮；直到上個(gè)世紀(jì)20年代，一個(gè)名叫弗雷德里克·W. 泰勒（Frederick　 W. Taylor）的人，才讓人類進(jìn)入到一個(gè)新時(shí)代——科學(xué)管理時(shí)代。這位因?yàn)橐暳Σ疃鴽]有上成哈佛（通過了入學(xué)考試）的工程師，一生獲得了100多項(xiàng)專利，但使后人對(duì)他敬仰的還是他的著作《科學(xué)管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。

泰勒?qǐng)?jiān)定地認(rèn)為“幾乎沒有一個(gè)熟練的工人不是投入大量時(shí)間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”于是，他努力研究如何提高工作效率，他找到了如下途徑：

1、分析某一特定工作，找10或者15個(gè)特別擅長(zhǎng)這一工作的人；

2、研究每個(gè)人精確的一系列基本操作或運(yùn)動(dòng)，以及每個(gè)人使用的工具；

3、用跑表來計(jì)算每個(gè)基本活動(dòng)所需要的時(shí)間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式；

4、去掉所有錯(cuò)誤的、緩慢的、無用的動(dòng)作；

5、把最快最好的動(dòng)作和最好的工具收集成一個(gè)系列。

泰勒在紐約進(jìn)行的一次管理演講，竟然吸引了69000名聽眾。盡管，今天詰難泰勒成為了一種時(shí)尚，但無論如何“科學(xué)管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產(chǎn)力方面，而且就勞動(dòng)力的尊嚴(yán)而言都是如此。（參考斯圖爾特·克雷納等著、陳歷明譯、萬卷出版公司出版《大師》一書）

　

我們的企業(yè)進(jìn)化到了今天，原本很原始的問題并沒有得到解決，甚至根本就沒有人去研究。比如：把每個(gè)工人的各項(xiàng)工作內(nèi)容都轉(zhuǎn)換成簡(jiǎn)單的基本動(dòng)作；描述和記錄每個(gè)基本動(dòng)作及合理的工作，并且加以整理分類；研究并記錄當(dāng)優(yōu)秀工人實(shí)際操作時(shí)，應(yīng)該在工作時(shí)間上放寬多少百分比的彈性，以涵蓋工作時(shí)不可避免的延誤、中斷和小型的意外；研究并記錄為防止工作疲勞，應(yīng)該容許工人每隔多少時(shí)間休息一次，每次休息多久。當(dāng)然，更為復(fù)雜的是那些非機(jī)械操作工人、新的白領(lǐng)工人、知識(shí)工作者的管理，如何進(jìn)行科學(xué)分析和有效調(diào)度。

我們不要一談到泰勒就是壓榨，就是剝削；我們可以通過科學(xué)管理提高效率，然后減少勞動(dòng)時(shí)間，減低勞動(dòng)強(qiáng)度。這不是倒退，而是補(bǔ)課。

泰勒之后，才有了人際關(guān)系管理、組織功能結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃等等，至于全球化、學(xué)習(xí)型組織、知識(shí)管理則是上個(gè)世紀(jì)90年代以后的事情。西方花了百余年走過的路，我們可以更快些，但階段跨越則十分艱難。何況我們知道的名詞多，并不等于我們學(xué)到的東西多。就算全社會(huì)熱得燙手的“學(xué)習(xí)型組織”，也未必真的有多少人弄明白；自稱“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)，也未必真的符合當(dāng)年《第五項(xiàng)修煉》的作者圣吉的設(shè)計(jì)。

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