面對中國茶飲料市場高速增長的市場機會，瓶裝茶飲料品牌應(yīng)該突破“二元法則”，利用建立專家品牌、成為分支品類中的第二品牌、品類分化和全球市場的機會，贏得市場競爭。

中國茶飲料的競爭之道

艾·里斯 張 云

近幾年里，中國的瓶裝茶飲料市場獲得了高速發(fā)展。隨著人們健康觀念的增強，這種高速發(fā)展的勢頭仍將延續(xù)。一項研究表明，未來幾年茶飲料市場平均增長速度有望達(dá)15%，甚至更高。

二元法則

從中國的茶飲料市場，我們可以看到什么規(guī)律？很明顯就是我們所說的“二元法則”：每個品類經(jīng)過長期發(fā)展后，都會被兩個主要品牌所主導(dǎo)。例如，在美國的可樂品類中可口可樂擁有58%的市場份額，而百事有38%的份額。當(dāng)兩大主要品牌主導(dǎo)一個品類時，只有非常小的空間是留給第三品牌的。事實上，第三品牌的可樂（皇冠可樂）在美國可樂市場的份額還不到2%。

中國茶飲料市場當(dāng)前的格局也證明了二元法則。根據(jù)最近AC尼爾森的一項調(diào)查顯示，康師傅占有該市場40%的份額，而統(tǒng)一占有30%的份額，第三品牌（娃哈哈）遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在后面，只有5%的份額。在中國還有很多其他的瓶裝茶飲料品牌，我們相信，其中很多品牌都渴望在這個每年以15%的速度增長的市場中占據(jù)可觀的市場份額。但是，可能嗎？我們認(rèn)為這種情況已經(jīng)很難發(fā)生，當(dāng)一個市場被兩個主要品牌主導(dǎo)時，第三品牌要占據(jù)可觀的市場份額是非常困難的。

拿美國的空運行業(yè)來說，這一行業(yè)中占主導(dǎo)的是UPS和聯(lián)邦快遞。六年前，歐洲最大的空運服務(wù)品牌DHL進(jìn)入美國市場。DHL以10.5億美元收購一家小型的空運公司（Airborne）。在接下來的一年中，DHL發(fā)起了數(shù)百萬美元的廣告運動以加強它在美國的業(yè)務(wù)。然而，毫無用處，在經(jīng)歷了2007年的10億美元虧損和2008年的15億美元虧損之后，DHL在2009年1月宣布退出美國市場，削減了9500個工作崗位。

作為德國郵政集團(tuán)（Deutsche Post of Germany）的子公司，DHL每年的收入超過400億美元，超過聯(lián)邦快遞（380億美元），列UPS（510億美元）之后。但遺憾的是，規(guī)模在今天的商業(yè)競爭中并非成功的主要因素，最終獲勝的是那些首先進(jìn)入心智的品牌，與兩大主要品牌相比，DHL是一個虛弱的第三品牌。

回到中國的茶飲料市場，1996年康師傅就開始推出瓶裝茶飲料，單純從時間上來看，今天后來的企業(yè)和品牌要趕超康師傅和統(tǒng)一可能已經(jīng)太晚了。

在營銷和創(chuàng)建品牌的過程中，先入為主效應(yīng)占據(jù)了絕大優(yōu)勢。幸運的是，時間并不代表全部，由于歷史、競爭環(huán)境、決策等原因，大多數(shù)情況下，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者總會存在某些戰(zhàn)略缺陷，讓后來者有機可趁，而隨著市場的發(fā)展，新的品類機會也不斷涌現(xiàn)。因此，今天在中國茶飲料市場建立品牌的機會還很多。

建立專家品牌的機會

從局部來看，當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)者康師傅和統(tǒng)一都顯得無懈可擊，但從整體來看，這兩個品牌都存在一個嚴(yán)重的缺陷：兩個品牌都是延伸品牌。以康師傅為例，這個品牌不僅有瓶裝茶，還有方便面、瓶裝水、餅干等產(chǎn)品。通常這種策略在競爭不激烈的情況下是有效的，一旦市場上出現(xiàn)專家品牌，競爭的天平總會傾向于專家品牌。

即使采用了品牌延伸策略，10年來，康師傅在茶飲料市場的地位也越來越穩(wěn)固，但需要清楚的是，這并非品牌延伸策略的功勞，而是得益于競爭對手也采用了相同的策略。來看看康師傅的競爭對手們：

統(tǒng)一：綠茶、冰紅茶、奶茶、咖啡、果汁、方便面、瓶裝水；

娃哈哈：綠茶、紅茶、純凈水、方便面、AD鈣奶、童裝；

今麥郎：方便面、綠茶、紅茶；

達(dá)利園：青梅綠茶、法式小面包、優(yōu)先乳；

天喔：普洱茶、鐵觀音、瓜子、干果；

三得利：烏龍茶、啤酒、果汁、維生素水；

農(nóng)夫：果汁、天然水、茶飲料。

你會發(fā)現(xiàn)這些品牌都是延伸品牌，而以上所列還僅是它們涉足品類中的一部分。這種情況并不奇怪，因為企業(yè)最典型的想法是：既然康師傅和統(tǒng)一都可以這樣做，我為什么不能呢？你當(dāng)然可以這樣做，但這樣做的結(jié)果是，當(dāng)大家都是延伸品牌時，競爭又重新回到了同一起跑線上，這對領(lǐng)導(dǎo)品牌是有利的，康師傅先入為主的優(yōu)勢就得到充分體現(xiàn)。

企業(yè)采用品牌延伸策略的另一個考慮是節(jié)約廣告?zhèn)鞑ベM用，因為看起來，用一個已經(jīng)知名的品牌來推出新產(chǎn)品可以減少支出。實際上并非如此，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、達(dá)利園、三得利在茶飲料上的廣告投入并不見少，從實際效果來看，企業(yè)需要投入比新品牌更多的廣告費用，用來修改消費者對品牌原有的認(rèn)知和印象。

可口可樂公司對瓶裝茶飲料市場也一直情有獨鐘，曾先后五次推出過瓶裝茶飲料，都以失敗而告終。最近一次是2008年推出的“原葉”茶，這個品牌在產(chǎn)品層面比當(dāng)前市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌康師傅、統(tǒng)一更具有優(yōu)勢，是個更好的產(chǎn)品，但由于糟糕的品牌戰(zhàn)略，其前景依然不容樂觀。

“原葉”存在以下三方面的問題：首先是糟糕的品牌名，“原葉”是一個類似于品類的通用名，代表那些用完整茶葉浸泡而非茶粉末和香料調(diào)制的茶，并不適合作為品牌名。品牌名需要獨特并具有傳播力，例如：康師傅。其次是戰(zhàn)線過長的問題，“原葉”應(yīng)該聚焦于綠茶或者紅茶其中的一種，而不應(yīng)該兩種同時出擊。作為一個綠茶專家或者紅茶專家遠(yuǎn)比作為一個瓶裝茶品牌更具競爭力。再次是時間的問題，任何強大的品牌都要經(jīng)歷長期的發(fā)展，康師傅經(jīng)歷了13年建立起來的市場地位，并非一朝一夕可以改變，但大企業(yè)通常沒有這種耐心。由此看來，可口可樂要擁有一個強大的茶飲料品牌，最好的選擇也許是收購。

對于那些看好瓶裝茶飲料市場的企業(yè)，首先的機會在于從康師傅、統(tǒng)一不斷延長的產(chǎn)品線上聚焦于一點，以專家品牌的身份，集中兵力實現(xiàn)單點突破。值得一提的是，統(tǒng)一推出的“茶里王”綠茶原本有機會以專家品牌的身份對抗康師傅綠茶，茶里王最初發(fā)展勢頭良好。遺憾的是，不久它相繼推出了日式無糖綠茶和英式紅茶，過早分散資源，也削弱了自身。

成為涼茶第二品牌的機會

中國的瓶裝茶飲料市場還出現(xiàn)了另一個重要的分支品類，那就是涼茶。王老吉依靠“防上火”的定位成為涼茶品類的第一品牌，但是就目前來看，涼茶市場上尚缺一個強大的第二品牌，而這正是機遇所在。一個公司如何在一個品類中占據(jù)第二的位置？最好的戰(zhàn)略就是成為領(lǐng)先者的對立面。

舉個例子，美國的能量飲料市場。這個品類中（也是心智中）最早的品牌是紅牛，其后它也主導(dǎo)了這一市場。紅牛成功的原因之一在于它8.4盎司的小罐子，就像一節(jié)能量棒，小罐子暗示著能量。結(jié)果，美國各大飲料公司都推出了自己品牌的能量飲料，也用了8.4盎司的小罐裝。除了“怪獸”品牌（Monster），它用了16盎司的罐裝。

正如你能想到的，怪獸成為繼紅牛之后的第二品牌。去年，紅牛在美國能量飲料市場上的份額為48%，而怪獸占到了25%。很多其他品類也證明了“成為對立面的力量”。漱口水的領(lǐng)先品牌是李施德林（Listerine），味道很糟糕，廣告中說能有效殺滅細(xì)菌。所以，斯科普（Scope）推出了好味道的漱口水并成為第二品牌。

一個涼茶品牌如何成為王老吉的對立面？沒有仔細(xì)研究過涼茶市場和潛在顧客的心智就很難回答這個問題。然而，目前市場上的品牌大多采用了無效的戰(zhàn)略，很多公司都試圖去趕超領(lǐng)先者，認(rèn)為領(lǐng)先者一定知道在市場上什么才是最有效的。他們甚至投放一些廣告稱自己“比領(lǐng)先品牌更好”。這是一個失敗的戰(zhàn)略，稱自己的品牌比王老吉好是不可信的。潛在顧客會想，如果你的品牌更好，那你本該是領(lǐng)先者。

瓶裝茶品類分化的機會

分化推動了市場的發(fā)展，換言之，市場發(fā)展的速度越快，品類的分化就越激烈，茶飲料市場也不例外。對于期望在茶飲料市場有所作為的企業(yè)，重要的機會就在于把握住品類分化的機會。

中國市場最初獲得成功的瓶裝茶飲料是旭日升推出的冰茶，旭日升的市場份額一度遙遙領(lǐng)先，遺憾的是，它試圖通過對“冰茶”商標(biāo)的注冊來達(dá)到獨占冰茶品類的目的，結(jié)果反而摧毀了冰茶這個品類。任何企業(yè)都不應(yīng)該試圖通過商標(biāo)注冊的方式獨占某一品類，而應(yīng)該在潛在顧客的心智中注冊。這正是后來康師傅所做的。

康師傅在1996年投入茶飲料的生產(chǎn)，當(dāng)時推出的是檸檬茶和菊花茶，1997年～1998年，康師傅又相繼推出了冰紅茶、綠茶和烏龍茶。隨著2000年茶飲料市場的升溫和旭日升的衰落，康師傅茶飲料迅速走紅，成為中國包裝茶飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。雖然康師傅最早推出的是檸檬茶和菊花茶，但取得成功并占據(jù)其主要銷量的是冰紅茶和綠茶，今天，綠茶已經(jīng)成為康師傅銷量最大的品種。這正是品類分化的規(guī)律：從主流到支流。綠茶無疑是瓶裝茶飲料最主流的品類。

隨著市場的發(fā)展，支流品類的市場機會將越來越成熟，如http://fanshiren.cn烏龍茶、普洱茶、龍井、鐵觀音這些由已有的茶葉品類所轉(zhuǎn)化而來的瓶裝品類，也包括涼茶、火鍋茶這樣的草本飲料品類。日本品牌三得利就是此方面的例子，它聚焦于一個支流品類烏龍茶，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，其在烏龍茶品類已經(jīng)占據(jù)絕對的份額。

需要強調(diào)的是，僅僅以專家品牌的身份去聚焦一個支流品類仍然不夠，作為品類的開創(chuàng)者，一個重要的戰(zhàn)略步驟就是對品類進(jìn)行定位，以此推動品類的發(fā)展來實現(xiàn)品牌的發(fā)展，例如，康師傅宣傳綠茶的健康，王老吉宣傳涼茶的預(yù)防上火。

茶飲料的全球市場機會

中國的茶飲料企業(yè)應(yīng)該重視進(jìn)入全球市場的機會。

茶是中國的象征，就如同美國的可樂、巴西的咖啡、法國的紅酒、俄羅斯的伏特加一樣。例如，在美國的大部分中國餐廳里，只要客人一坐下，服務(wù)生就會在桌上擺一壺茶。茶和中國是緊密聯(lián)系在一起的，可以利用這一心智資源來建立一個全球的中國茶品牌。

以意大利面為例，這個品類天然和意大利有密切關(guān)聯(lián)。意大利面品牌百味來（Barilla）進(jìn)入美國市場三年后，就成為美國意大利面市場的第一品牌。百味來的定位是什么？“意大利最暢銷的面食”。意大利面品類之前的市場領(lǐng)先品牌（Ronzoni）隸屬于美國好時食品公司（Hershey Foods），擁有強大的營銷力，但這無濟于事，百味來通常比競爭對手的價格要高出5%～10%。今天，百味來的市場份額已經(jīng)是Ronzoni的兩倍，而后者成了該品類中的第二品牌。

中國企業(yè)不需要去推廣“中國人自己的可樂”，茶就是中國人自己的“可樂”，中國企業(yè)需要的是建立代表中國茶的品牌。當(dāng)然，這不僅需要好的戰(zhàn)略，也需要企業(yè)家的遠(yuǎn)見。我們對“很多中國的企業(yè)家看到了茶飲料的機會和前景”這一看法深表懷疑，否則為何沒有一個企業(yè)和品牌專注于此？試想，如果當(dāng)年可口可樂公司的創(chuàng)始人也認(rèn)為可樂當(dāng)時只不過是一個很小的品類，不可能做大的話，那么可口可樂公司早應(yīng)該去經(jīng)營其他產(chǎn)品了。可貴之處就在于，可口可樂沒有這樣做，在最初的幾十年里，這個公司專注于向全世界推廣可樂，直到使之成為全球最流行的飲料。

今天，在中國市場上茶飲料企業(yè)仍有很多機會，但是我們認(rèn)為，在全球市場上這些企業(yè)的機會顯然更大，因為對全球的大多數(shù)消費者來說，中國就意味著茶。而中國需要的是一個有志并專注于把中國茶推向全球的企業(yè)和品牌。

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