三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關(guān)鍵。

　　三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化。

九十年代初，聘請設(shè)計專家日本人福田為顧問的三星電子經(jīng)營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評報告書。偶然的機會，李會長看見這份報告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進的人才能夠在最好的環(huán)境下工作給予無微不至的關(guān)懷。

之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因為三星認為技術(shù)能夠左右一個企業(yè)的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運營著多種會員俱樂部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據(jù)悉，這是因為這些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達到被正規(guī)教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平

　　一個新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對每一個職員都有非常系統(tǒng)的教育計劃。員工在擔任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權(quán)的同時有會有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權(quán)利下放，同時規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。

　　按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA(經(jīng)濟性附加值)，對照目標的成果率等每年做出不同的決定。

　　R＆D(研究開發(fā))營銷等企業(yè)的長期競爭力也屬于考核對象。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的當然也根據(jù)實績變化考核。據(jù)了解，今年年初三星電子半導(dǎo)體、無線事業(yè)部所屬6名科長級技術(shù)人員從會社一次性地領(lǐng)取了1.5億韓元現(xiàn)金。這是只有股份、房地產(chǎn)投資者，或者是風險投資者能夠夢想得到的巨額現(xiàn)金。另外，據(jù)介紹，在三星電子，如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績，就難以期待晉升。

　　記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，三星電子的人對三星充滿了感情。而三星職員忠誠度高的最大原因，源自入社一個月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。入門教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴格，從上午5時50分開始到晚上9時為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進行教育。

　　第一周教育的重點是作為社會人的素質(zhì)提高。從合適的襯衫長度、系領(lǐng)帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進行攀巖游擊訓(xùn)練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團隊意識和同志愛。第二周則進行有關(guān)三星式經(jīng)營觀教育。以自愿服務(wù)及挑戰(zhàn)主題活動等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進行總結(jié)及評價。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變———臉上露出緊張感，脫胎換骨成所謂的“三星人”。

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