態(tài)，基層員工也更易了解管理者的決策意圖。
事實上，Q企業(yè)也正是這樣做的，原本由5位主管副總裁或總裁助理分管的24個二級部門，在2007年被升格了，由總裁親自負責管理，加強了上下之間的聯(lián)系。但在實踐過程中，經(jīng)過全面調研和深度訪談，我們發(fā)現(xiàn)扁平化在Q企業(yè)有很強的“副作用”，引發(fā)了威脅企業(yè)生存的三大連鎖問題，相反造成了管理上的混亂，從而影響了整體業(yè)績。
“副作用”之一：扁平化帶來管理職能的缺失和管理效率的降低。一個正常的管理流程一般要包括調研、布置、指導、監(jiān)控、考評、改進等6個階段，分別對應信息搜集與分析、決策命令發(fā)布、修正執(zhí)行方案、進行過程監(jiān)督、實施正負激勵、找到提高措施等功能。缺少了任何一項，管理都是不完整的，比如說沒有調研，決策的前提往往是錯誤的，大家辛苦一場，或是做了無用功或是使情況更糟；沒有過程監(jiān)督，則不能及時發(fā)現(xiàn)問題，在執(zhí)行中可能大量浪費企業(yè)資源；而沒有考評與正負激勵，則做得好的人無功、做不好的無過，會影響下屬未來的工作積極性。Q企業(yè)組織扁平化之后，由于直接下屬人員過多，管理者不得不減少自己的管理職能，來應對突然增大的工作量。這樣，就必然會出現(xiàn)管理失靈的問題，有時連“這個工作我布置過沒有”這樣的疑問都會出現(xiàn)，這些都是管理者超負荷的典型特征。不但如此，由于起源于越級管理，管理效率的降低也往往不可避免。
“副作用”問題之二：扁平化加劇了部門內(nèi)的隱性沖突與部門間的顯性矛盾。什么是隱性沖突呢？主要表現(xiàn)為一級部門與二級部門負責人之間的利益不再一致了。經(jīng)理經(jīng)常越級匯報，那么總監(jiān)不可能不擔心自己的地位與權力，所以袖手旁觀、隔岸觀火，有時還會暗中進行壓制與打擊。在Q企業(yè)實際組織扁平化的一年多時間里，各業(yè)務中心總監(jiān)與下屬二級部門經(jīng)理之間的關系出現(xiàn)惡化。在大多數(shù)情況下，這種沖突的犧牲者會是弱勢的一方。體現(xiàn)在實際情況中，就是Q企業(yè)一些能力比較突出、與老總接觸較多的二級部門經(jīng)理經(jīng)常會無緣無故離職，這其中讓他們難以啟齒的原因大多就是由于逐漸感受到了頂頭上司的排擠。非但如此，部門間顯性沖突在扁平化后也明顯增多。過去采用“五部、六中心”，部門間合作斷點相對較少，而一旦24個二級部門全部獨立，過去能在部門內(nèi)解決的事就都擺到了公司層面上去。表現(xiàn)在實踐中，就是過去不需要開會的事，現(xiàn)在必須開會才能解決，過去兩三個人開會就行的事，現(xiàn)在要一群人開會才能定。斷點多了，會就多了，而矛盾卻越協(xié)調越大。不少問題一向總裁匯報，就變成了“敵我矛盾”，部門間合作意識變淡了，大家都非要在老總面前爭出個誰是誰非才行。對管理者而言，他們有時并不希望底下的人過于抱團，因為那樣容易出現(xiàn)“暗箱操作”與“擁兵自重”，但矛盾太大了，對管理者更為不利，管理者不得不疲于奔命，充當?shù)教帨缁鸬南狸爢T。
問題之三：扁平化使授權不能充分，引發(fā)一線決策失靈。扁平化之后，各二級部門的直接匯報對象變成了總裁，這樣可能擁有的資源會更多呀，怎么反而授權不充分了呢？事實

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