今日切記：

戰(zhàn)略問題：渠道扁平化與真理的相對性
渠道扁平化一詞最早來源于彼得圣吉的《第五項修煉》，在這本被奉為企業(yè)圣經(jīng)的書中，談到了通過減少組織中間層級來提升企業(yè)管理與營銷效應(yīng)的設(shè)想。IBM前總裁郭士納在這方面是一個成功的實踐者。這位出身于國際著名咨詢公司的“非專業(yè)人士”，在接手IBM后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了“藍(lán)色巨人”多年形成的大企業(yè)病，從決策者發(fā)布命令，傳遞到終端竟要有18個層級，這導(dǎo)致企業(yè)大量信息失真、管理失靈。有鑒于此，郭士納通過扁平化的一系列舉措重新梳理了IBM的組織機(jī)構(gòu)與市場架構(gòu)，使企業(yè)在困境中重生，其本人也獲得了極高的業(yè)界聲譽(yù)。
渠道扁平化概念傳入中國，只是近幾年的事。這其中，戴爾電腦的直銷模式帶給國人以顛覆傳統(tǒng)的反思。渠道扁平化的終極狀態(tài)是廠家直接面對終端消費者，不經(jīng)過任何的中間渠道環(huán)節(jié)，這在過去幾乎是無法想像的。但戴爾在中國的營銷成功，使人們對這種方式產(chǎn)生了濃厚的興趣，國內(nèi)企業(yè)如聯(lián)想、方正科技等紛紛加以效仿。但在近幾年的實踐中，中國的企業(yè)管理者對此卻頗為頭疼。渠道扁平化并不一定就能增加企業(yè)效益，有時還由于破壞了企業(yè)與渠道舊有的格局，打破了廠商間“生態(tài)平衡”，最終削弱了企業(yè)的整體競爭力，連原有的市場效率也喪失了。2007年，曾在渠道扁平化上一馬當(dāng)先的方正科技感受到了其中的問題，權(quán)衡之下還是決定重回傳統(tǒng)渠道模式上去，這也可以看成是扁平化在中國眾多不成功案例中的一個典型。那么，為什么這一理論在中國多受人詬病，實踐中效果不佳呢？我們可以看到，“不知道前提條件”是國人在運用這一渠道理論時最大的缺憾。
真理具有相對性。在不同的內(nèi)外環(huán)境、不同的時期，我們對真理的定義是不同的。沒有設(shè)定邊界條件，說是不是真理就沒有任何意義。這就如在平面二維空間里，“三角形內(nèi)角之和等于180度”，但在三維或四維空間，就不一定是真理。營銷理論上也是如此，渠道扁平化的“定義域”是什么呢？最重要的邊界前提就是企業(yè)自身要有足以支持扁平化的綜合實力，尤其是營銷實力。當(dāng)實力足夠強(qiáng)時，廠家直銷、完全自建渠道都是可以的，但如果太弱，則扁平化就無異于火上澆油、雪上加霜，會導(dǎo)致情況瞬間惡化。
對于國內(nèi)大多數(shù)中小型生產(chǎn)制造企業(yè)而言，盲目扁平化并不是一個好辦法。這是由于他們在人力、財力、物力上還存在著先天不足，比如：營銷人員一線經(jīng)驗少，操作市場的水

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