同樣的，2005年退出中國市場的夏普手機在2008年重新返回，幾乎是目前日系手機在華的唯一獨苗，如果說當時退出是因為策略失誤、沒有很好研究中國國情和手機用戶的喜好，那么夏普的卷土重來卻是非常出色的。夏普手機曾連續(xù)三年占據日本市場份額的頭把交椅，重返中國后在2009年所有產品就擠進了全國銷量的前十五位，在4000-5000元價格區(qū)間的高端手機市場更是占據了銷量前五名中的兩席，其SH0920C曾連續(xù)數周銷量排名第一。原因很簡單，三個策略致使夏普手機咸魚翻身：第一，夏普充分借力電視液晶品牌Aquos的技術和品牌影響力，突出自身屏幕和液晶顯示的創(chuàng)新，集中火力攻占中高端市場；其次，夏普在CDMA2000和WCDMA領域具有豐富經驗，恰好把握住2009年中國3G元年的契機，迅速與電信運營商達成定制合作；第三，夏普與國內大型渠道商如迪信通、蘇寧、國美等深度合作，近一年就從300多家專賣店變成超過3000個專柜，而且一半的門店有自己的導購員。NEC和京瓷手機都同樣經歷過退出的陣痛，原因都是品牌營銷策略缺失，對中國消費者不夠了解所致。

實際上，學會“變臉”與“合作”是外資企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵，當年的圖書巨頭貝塔斯曼由于在中國無法獲得獨立出版權，只能靠書友會苦苦支撐，它們現在開始把重點業(yè)務轉移到風險投資，試圖重新進軍中國。又如菲亞特汽車，與南汽的婚姻歷盡坎坷，設計老氣的車型面對同級別的競爭對手毫無優(yōu)勢，最終只好分道揚鑣，今年3月份菲亞特與廣汽的合資企業(yè)正式獲批，不知道醞釀良久的“廣汽菲亞特”又會給中國消費者帶來什么驚喜，如果仍然只有西耶那和派力奧這樣款式，顯然還是難以立足。

另外一種曲線進入是收購和自建產業(yè)鏈。恒天然乳業(yè)因為投資三鹿而不幸成為三聚氰胺事件的受害者，但是財大氣粗的它顯然不愿意放棄中國市場，在2010年2月份，恒天然宣布在河北自建牧場，自行控制產業(yè)上游的質量，圖謀中國版圖的雄心勃勃。這和雀巢剛進入中國自建奶路、嚴格控制生產流程如出一轍，同樣的，歐萊雅當年強勢拿下小護士和羽西兩個民族品牌也是出于這樣的目的，只不過前者是關注上游建筑，后者更看重下游的渠道資源罷了，所以我們可以看到，歐萊雅在得到二三線市場的渠道通路之后，旗下的大眾化品牌卡尼爾在中國強勢增長，對寶潔形成了巨大的威脅。

三、重整戰(zhàn)略

從福特賣掉沃爾沃、通用賣掉悍馬可以看出，外資企業(yè)開始朝“輕公司”的方向發(fā)展，“卸載”掉這些非核心品牌之后，他們可以集中資源轉向那些能帶來利潤的業(yè)務，如果說

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