采購成本上漲，人力成本上漲，租金快速上漲，消費(fèi)似乎在緊縮，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，鞋服零售業(yè)迷霧重重，希望在那里？未來會(huì)怎么樣？

前一段時(shí)間，國內(nèi)某知名鞋服品牌公司的 CEO在微博里這么寫道：租金上漲，生產(chǎn)材料成本上漲，人力成本上漲，而品牌們都渴望突破，怎么突破呢？

寥寥數(shù)言，道出品牌商們集體的心聲,有的人博友提議通過產(chǎn)品的創(chuàng)新與質(zhì)量的提升然后提升品牌價(jià)格，有的博友泛泛而言，建議節(jié)約成本，提升管理，有的博友說學(xué)學(xué)ZARA吧，改進(jìn)供應(yīng)鏈就能突破，有的博友說要變革渠道，讓渠道扁平化，省略分銷商，直接由品牌直營，不一而足。對(duì)于鞋服行業(yè)企業(yè)而言，諸如租金、材料、人力上漲均是客觀原因，基本無可避免，重點(diǎn)在于如何在困難重重之下取得突破，好比如何在激流之中斬浪前進(jìn)。

2000年左右，有鞋服企業(yè)看到先行者通過營銷、招商、開店把生意做的風(fēng)生水起時(shí)，亦快速投身而來，鞋服行業(yè)跨入拼營銷、拼開店、拼管理時(shí)代，最后演變成拼價(jià)格時(shí)代,而近二年來成本的快速上漲給鞋服行業(yè)罩上一層迷霧，讓這個(gè)本來就迷茫的行業(yè)方向愈發(fā)不明朗化。

老劉是黃原縣城A品牌的加盟商，老劉隔壁的老王是W品牌的加盟商，年初，房東的一次漲房租，老王撐不下去把鋪面給了W品牌，W品牌每年支付老王10萬元轉(zhuǎn)讓費(fèi)，連續(xù)支付三年。街對(duì)面的老趙正打算把運(yùn)動(dòng)裝門頭換成了男裝品牌，品牌方給老趙承諾只要老趙把鋪面用來經(jīng)營該男裝品牌，由廠商負(fù)責(zé)裝修和供貨，賣了貨再給品牌方回款，賣的不好的退給品牌，零庫存無風(fēng)險(xiǎn)加盟。最近與Z品牌的一次接觸讓老劉動(dòng)搖了，Z品牌的拓展經(jīng)理給老劉不錯(cuò)的市場支持政策，只要老劉出鋪?zhàn)?，Z品牌一年給老劉15W利潤分成，如果Z品牌銷售超過約定金額，老劉還可以提超出金額的5%返點(diǎn),這個(gè)政策讓老劉動(dòng)心了，自從隔壁老王的鋪?zhàn)颖籛品牌操控后，天天打價(jià)格戰(zhàn)，A品牌生意下滑在所難免。W品牌是服裝行業(yè)的后起之秀，這兩年高房租的風(fēng)潮下，W品牌直營和聯(lián)營拿下不少核心地段的鋪面，但競爭激烈，W品牌完全依靠價(jià)格戰(zhàn)來沖銷售，行業(yè)頗有惡名。Z品牌則是一個(gè)新品牌，知名度甚低，據(jù)Z品牌的拓展人員所言，Z品牌不像W品牌們?cè)贑CTV打廣告，Z品牌選擇低調(diào)穩(wěn)健的發(fā)展，把費(fèi)用讓利于終端。A品牌是老劉的起家品牌，老劉在省會(huì)城市的房子，女兒出國的費(fèi)用，都是經(jīng)營A品牌所得，老劉對(duì)A品牌的感情深厚，但Z品牌的利誘讓老劉動(dòng)心，往年看，老劉年賺30~50W不在話下，他漲房租和競爭對(duì)手的價(jià)格攻勢讓老劉信心不足。

A品牌是行業(yè)的優(yōu)秀品牌，老劉心理有數(shù)。當(dāng)年，A品牌最早成立省級(jí)品牌管理公司，改現(xiàn)貨制為期貨制，讓好賣的貨不再因?yàn)闊o法補(bǔ)貨錯(cuò)過銷售時(shí)機(jī)；當(dāng)年，A品牌最早樹立專賣店形-中國管理資源網(wǎng)-象，把標(biāo)準(zhǔn)形象店開到核心商圈，撥高了A品牌的品牌形象和拉升了A品牌的銷售額；當(dāng)年，A品牌最早健立了市場管理部、商品部、零售支持部的綜合營運(yùn)架構(gòu)機(jī)制，精耕細(xì)作，一改批發(fā)型公司之風(fēng)，這使得加盟商能夠合理訂貨，科學(xué)經(jīng)營，終端員工進(jìn)行系統(tǒng)有效的培訓(xùn)，終端的競爭力得到有效提升。正是這些，讓A品牌在短短幾年時(shí)間脫穎而出，成為領(lǐng)先品牌。而W品牌和Z品牌不過是A品牌的模仿者和以價(jià)格武器上位的后來者，他們的核心競爭力還沒有提練出來，依靠小店的規(guī)?；?jīng)營來搶奪市場，依靠低價(jià)來搶奪市場,這種競爭本身不具有持續(xù)性。

在鞋服行業(yè)有不少品牌為了短期快速發(fā)展，采用零庫存加盟、高額返點(diǎn)、房租補(bǔ)貼等等不一而足，這些都是為了短期擴(kuò)充品牌的店鋪數(shù)量，壯大銷售額的權(quán)依之策，是單方向的輸血行為，如果對(duì)終端運(yùn)營沒有一套成熟的可持續(xù)贏利的商業(yè)模式，都是浮云，反過來說，加盟商自身沒有造血能力，不能精細(xì)運(yùn)營，不能有效的對(duì)商品進(jìn)行規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，也沒有零售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，僅僅依靠品牌零庫存或高返點(diǎn)而生，結(jié)局只有一個(gè)，品牌商和加盟商雙雙出局。同樣，鞋服品牌的突破方向在于保持品牌營銷的持續(xù)性的同時(shí)，著力于終端運(yùn)營能力的提升，精細(xì)到每個(gè)店，精細(xì)到每個(gè)SKU商品，精細(xì)到每一位員工，強(qiáng)將尚需精兵，強(qiáng)大的品牌是建立在強(qiáng)大的終端之上。

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