治理體系要根據(jù)管控的需要，形成一個主題方案，對治理體系的幾個方面----章程，董事會的議事規(guī)則，監(jiān)事會的議事規(guī)則，董事會的決策程序，董事會的績效考核，專業(yè)委員會的運作規(guī)則，經理層的工作細則等等多個方面，怎么去優(yōu)化形成一個總體框架，而且要形成一個跨年度的，好幾年的一個行動總體方案和原則，由法務部常年去去細化。
因為很多章程已經寫在那里，改不得了，主要是針對未來的合資，新投資，怎么去應用。而老公司的章程中不理想，需要改動的地方，我們慢慢蠶食式的忍辱負重的慢慢圖謀，利用子公司股權的每一變化，子公司治理結構的變化，慢慢優(yōu)化章程，優(yōu)化治理體系。
法務部追求逐步形成一個治理的霸王合約，進行最佳治理實踐的一個調查，建立一個資料庫。
母公司逐步的，越俎代庖地幫子公司設計，優(yōu)化章程，幫他們和中小股東談判，幫他們優(yōu)化董事會的構成，提出一些原則。
    怎么建立控制體系，我們主要是根據(jù)內控的一個基本方法論，來進行設計，內控的基本方法論，它其實很簡單，就是首先你自己自究自查，看看公司運作過程當中，戰(zhàn)略當中，治理當中，到底有哪些風險，對這些所有的風險加以消除和預防，該設計文化的設計文化，該優(yōu)化治理的優(yōu)化治理，然后組織架構，責權分工，人力資源管理，先把它做好，然后對所有流程、制度進行完善，對敞口風險的，權利沒有監(jiān)督的，沒有制衡的給它制衡上，缺乏審計監(jiān)督的、稽核的，給他插上一些審計和監(jiān)督，總之這樣一來，經過一番改造，就把一個單純效率導向的治理體系，變成了效率和風險平衡的，處處制衡，整個流程里面充滿著三權分立思想的這么一個大的新型管理制度體系，這其實是內控制度體系，內控化的制度體系，它整個操作思想是這樣的，發(fā)現(xiàn)問題，堵塞問題，預防問題，使得由原先的單純效率導向，走向效率和風險平衡導向的這么一套制度體系的構建，這是一個總體的內控的一個方法論。
宏觀管理主要是通過強化強勢總部，建立強勢總部的會議體系、報告體系，以及建立這個強勢總部的委員會制度等手法來完成，別的我們這里不多講了，很多總部為了使宏觀管理功能發(fā)揮的更好，還使用了很多組織創(chuàng)新的手法，比如委員會制度。
關于委員會制度我大約要說一下。
委員會制度，我們所知道的是以花旗集團的委員會制度為最厲害，花旗集團的委員會，最上面一層是一個大的委員會，由100多人構成，它就是個論壇，它議不了任何事，他只是搜集信息，搜集牢騷，因為這100多人的委員會都是子公司、孫公司的骨干構成的，他等于是全公司的一個民意表決器，民意搜集器，所以這是第一層論壇，每年頂多一到兩次。第二層，由五六個不同維度的顧問委員會，其實就是一些專家學者，一些企業(yè)里面老的離退休的這么一些熟練的老人手，構成出主意，想辦法，進行前瞻性研究的這么幾個平臺，這是第二層委員會。第三層委員會呢，就是決策委員會，由花旗的老總桑德和魯賓的人來出任，就是一個大的獨裁體制，一共只有七個人，所以你們看，這個龐大的論壇，到四五個顧問委員會，提出前瞻性的問題，進行政策研究，問題研究，到桑德和魯賓這個層面，就已經很約束化了、集約化了。但是很有意思的是，在桑德和魯賓之下，又分為70幾個專業(yè)化的小委員會，具體指導業(yè)務的展開，比如說他們公司的投資銀行委員會，因為花旗在140多個國家展開業(yè)務，在不同的監(jiān)管環(huán)境下，面臨各種問題，所以花旗認為，需要一個縱向的指揮者、協(xié)調者，這十幾個委員會，差不多都是這樣，課題分得很細，然后縱向的對子公司具體的一些業(yè)務鏈條上，進行指導、商議，一些問題的前瞻研究，和公司決策委員會做好一個很好的銜接的這么一個過渡機構，或者是銜接結構。
現(xiàn)在很多集團里面，硬的體系很多，部門，流程，體系什么的硬東西很多，但軟的東西類似這種委員會這類東西非常少，恐怕集團大了以后，不利于他進行宏觀管理，所以宏觀管理它本身就是個非常態(tài)的事，非常事就要非常人來做，非常辦法來實現(xiàn)。
 

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