首先是把存量的復合型人才識別出來，放到集團合適崗位上來，但這個人才，這樣一些人才往往是少的、缺的、不夠的。
我們還要建立一個，復合型人才的培養(yǎng)的通道，如何把具備復合型人才胚子的這種干部識別出來，把他放到一個相應的，快車道上面發(fā)展他們。
比如說GE，就特別強調優(yōu)秀的人才，首先必須到審計部門去，經過一兩年、兩三年的審計部門里面的大規(guī)模高頻度的作戰(zhàn)以后，這個人就迅速出落成一個出將入相的復合型的干部。
在我們企業(yè)里面，經常用的手法是，這么一些后備的，優(yōu)秀的苗子干部，來回在核心部門里面來拉，讓他具備復合型的知識背景，在一些重大事項，比如上市或者是并購，做一些管理變革過程當中，讓他們在各個環(huán)節(jié)上有獨立發(fā)揮的空間，按我們經常說的話說，就是火線入黨，給他們一些機遇，讓他們能夠迅速的成長起來；
有了這些工作以后，我們進一步還要再圍繞著，把一些干部，不僅是要放到，一些核心部門上去，而且有效地對他們進行職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，甚至我們提出來，大部分的中國集團型公司，對它的總部的人力資源，盡可能要進行有效地全員的規(guī)劃，全員的規(guī)劃其實量并不大，中國目前的很多總部，上百號的人已經算是很多了，一般都是五六十號，四五十號，那么這么一些人，給他們每人，做一個兩到三年的發(fā)展規(guī)劃，顯然不是什么太大的一個量，和太復雜的一個工作，但是這樣一個工作，一做了以后，直接帶給總部的人員，第一他看得見自己的發(fā)展，看得見自己的未來，我們要求總部的人員，不要太厲害，只要在碰到子公司，在一些原則性問題上能夠幫母公司說一些話，這就夠了，如果能夠做到這點，集團公司發(fā)展就已經非常有保障了。
并且如果通過職業(yè)發(fā)展，能夠使得母公司，對于某些干部，先在什么部門待一會兒，再到什么部門待一會兒，再到什么部門待一會兒，最后去任什么崗位，如果有序地形成這么一個規(guī)劃的話，那么集團里面第二第三梯隊，有序成長且不說，我們在用一個人的時候，一開始就知道，他的經驗比較豐富，他的能力比較全面，所以我們就很容易能夠，手上有很多可以打的靈活牌，這是復合型人才的培訓。
 

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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