投控型企業(yè)的控制，一般而言，首先是把人力資源線管好。
具體來講，集團對子公司在人力資源管理條線上應該控制五個東西。
第一，人事脈絡，人事布局。子公司的整個人事脈絡是怎么樣的，布局是怎么樣的；子公司的董監(jiān)高怎么安排；董監(jiān)高，哪些過幾年以后要升任到母公司，哪些一直留在子公司；集團的上掛下派，輪崗機制怎么構成；如何形成一個有效的制衡；老中青怎么搭配等等，這些都是人事脈絡。
第二，上級黨委，董事會決議的落實程度。母公司的黨委董事會形成決議了以后，是通過董監(jiān)高去落實，還是通過紀檢監(jiān)察去落實。普遍來開，現(xiàn)在投控型企業(yè)的審計體系差，審計部門落實事項，檢查事項，倒逼機制能力較差，這已經(jīng)成為投控型企業(yè)管不下去的一個結癥。
第三，子公司在中微觀操作上，對母公司決議的落實深度。子公司的經(jīng)理層是怎么任用的，它的權限是怎么設計的。有很多集團層面的人說，子公司經(jīng)理層不聽話，我把他拿下，這是最沒本事的做法。一拿下，好幾年時間浪費了，你再派個經(jīng)理層上去，還得再練幾年手。有個大隊的書記說得好，鄉(xiāng)民啊，地方選我吧，我的確是貪污了一點，但是我也貪污得差不多了，今后我就可以廉政愛民了，你們再新選上來一個比較窮的，他還得從貪污做起，所以人民群眾一想，最后還真的把他選上了。因此大家一定要記得，如果把子公司的一把手直接換掉，看著好像是很聰明的做法。子公司不聽我的，我就把他拿下。但是進一步想想看，花了多少精力，一個總經(jīng)理放在那里，他要犯多少錯，犯錯就是交學費，交學費就是人力資本的提高，這個本身就放在那里。所以你們今后千萬不要不經(jīng)思考地干這種事，派上一個人，不行把他拿下這種事。一定一開始上去，設置副總和他之間的制衡，母公司派出的董事和他的制衡，使總經(jīng)理沒法犯錯誤。
有些母公司職能部門對子公司總經(jīng)理的干預，一開始就放在那里，寧可先讓他做得委屈一點，慢慢他的能力表達出來了以后，再對他賦予一點的權利空間。所以說到底，就是不要給人做惡的空間。一個人只要給他足夠的權利空間，他的變壞只是遲早的事，所以干脆一開始就不要給他這個空間，而要一直讓他委曲求全、忍辱負重地跳舞。
要去子公司，什么總經(jīng)理認為他是一把手，要對所有事負責，人財物、產(chǎn)供銷全部要抓在手里，這種文化要把它打掉。要在公司里推行雇傭文化。我們給黨打工，首先是母公司給國資委打工，然后是子公司給母公司打工，孫公司給子公司打工。層層負責，層層委托，建立雇傭觀念。不再出現(xiàn)什么一把手文化，什么主人翁文化，一旦出現(xiàn)這種就打掉，一定要有這個意識。
第四，子公司長期歸屬感的建設。母公司一定要讓子公司明白，你是我的人。海爾集團就曾把一個最牛的電冰箱事業(yè)部的負責人拿下馬，就是因為此人在續(xù)任競聘的時候，嘴里老說，我們電冰箱事業(yè)部，一句話都不提海爾集團。張瑞敏就說你心里沒有海爾集團，今天心里沒有，明天就害海爾集團，所以你不配當事業(yè)部負責人，就把他拿下了。在海爾混到一個事業(yè)部總裁容易嗎，就是嘴上沒講海爾集團就把他拿下了。其實不是因為口頭禪或口頭表達真的，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的這種文化或言論，明天母公司就會弱化。所以對子公司長期歸屬感的建設特別重要，集團層面一定要重視起來。
第五，通過操縱或安排重要崗位的任命，從而對決策產(chǎn)生倒逼機制。這就是人事和人力資源管理線。黨委會或董事會的研究任重而道遠，別以為隨便研究一下就完了，很多大一點的集團都成立了人才研究院，但也別以為是研究人力資源開發(fā)技術，而是在研究這些人事布局，人事安排。比如很多企業(yè)組織部就是干這個事的。有很多人認為組織部主要是管干部。胡說八道，組織部就是研究干部管理背后的規(guī)律、方法和手段，而不是具體的干部管理本身。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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