受清華大學管理咨詢協(xié)會邀請，AMT運營總裁、合伙人，流程管理專家顧問王玉榮女士做客清華，通過分享實例，和大家一起體驗，如何成為“管理＋信息化”的復合型職業(yè)經(jīng)理人。

看實例，體驗“管理+信息化”復合型職業(yè)經(jīng)理人



提要：
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• 他們在琢磨什么？他們怎么做出成績、樹立威信？

– 他們是誰： 2004年中國工業(yè)企業(yè)100強中的54家，是AMT客戶

– 他們是誰： 2002年CCTV經(jīng)濟人物，8家企業(yè)中5家是AMT客戶

– 他們是誰： 2002年首屆中國優(yōu)秀CIO評選，50中12家是AMT客戶

• 我將來要琢磨什么？

– 當我是準CXO、準CIO，我能怎么展現(xiàn)自己、做出成績、樹立威信？

– 當我已經(jīng)是CXO\CIO…

– 當我已經(jīng)是CEO…



今天我們和各位學子一起結(jié)合企業(yè)的具體實例談?wù)?ldquo;流程管理的4個實例和2 種選擇”。

既然是實例就不是講理論，各位做論文都知道有BPR業(yè)務(wù)流程再造，BPI業(yè)務(wù)流程改良，BPM業(yè)務(wù)流程管理，如果我們在企業(yè)中滿口講的都是洋名詞，那最后走人的一定是我們自己，所以，今天我們要講的是，從實踐中來到實踐中去。

在企業(yè)中，CEO為什么要關(guān)心流程？我們看到很多企業(yè)發(fā)生這樣的情況，我們把這種情況叫做“大企業(yè)病”：

－CEO們的困惑：部門之間不能協(xié)同高效

－做“大”以后：崗位之間不能權(quán)責明晰
l 客戶的抱怨：“沒有人對全程負責，各個部門之間推委扯皮的現(xiàn)象十分

嚴重，現(xiàn)在我們反而成了這么多部門科室的協(xié)調(diào)人”

l 中層領(lǐng)導的抱怨：“我們曾經(jīng)和其他部門組織開會，談?wù)劰ぷ髟趺磧?yōu)化，

可是各部門一見面就互相抱怨，談不出來結(jié)果…”

－CEO們的困惑：經(jīng)驗不能共享和復用、企業(yè)沒有“記性”

－老板的困惑： 整個組織不能積累創(chuàng)新

等等這些問題就引發(fā)了很多企業(yè)的流程實踐。



第1實例：華為歷經(jīng)的四次流程重組浪潮

第1個實例我要給大家講講華為。華為歷史上有4次流程浪潮：第一次是90年代的ISO認證，第二次是上了一套ORACLE的 ERP。第三次流程浪潮，華為自己稱之為真正意義上的流程梳理、優(yōu)化。為什么這么說呢？因為前兩次為了ISO認證而認證，為了ERP而上ERP。然而，第三次流程浪潮華為把流程分為5級，分別是公司框架級、業(yè)務(wù)模型級、主流程、一級子流程和二級子流程，在整個公司框架級給出了8個端到端的流程，這8條流程是集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、市場管理、客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)、IT、財務(wù)、HR。這8條流程逐級往下分，還有不同的子流程。

華為的集成供應(yīng)鏈流程做了3年，期間，華為把集成供應(yīng)鏈主流程分為49個子流程，179個孫流程，又制定了3大類4大項29項考核指標。這是一個經(jīng)理人在企業(yè)中做的很實在的事情。這是華為第三次流程浪潮。

2006年初，當華為已經(jīng)發(fā)展成為一個海外收入近70％公司的時候，公司先前的面對國內(nèi)市場的流程不再能滿足現(xiàn)實的需要，這些流程到了重新審視的時候。所以，今年華為做了流程框架的設(shè)計，進行了第四次流程浪潮。這次的流程浪潮，華為用了3個詞6個字的辦法，即，稽查、測評、審計。這就是華為的流程管理。



第2個實例：海爾流程實踐，進行市場鏈與業(yè)務(wù)流程重組

2003年12月26日，海爾召開了“海爾創(chuàng)業(yè)19周年與市場鏈與業(yè)務(wù)流程重組5周年紀念大會”。這5年指的是從1998年到2003年。海爾在這5年內(nèi)中堅持做市場鏈與業(yè)務(wù)流程重組，這是很難得的。

海爾是怎么做的？他在流程上的每一個環(huán)節(jié)用SST（索賠、索籌、跳閘）來咬合，98年開始，海爾內(nèi)部員工不再拿崗位工資，拿市場工資。

什么意思呢？比如，冰箱生產(chǎn)本部發(fā)工資。怎么發(fā)？人力資源部關(guān)心兩個流程，一個是平均勞動生產(chǎn)率提高流程，另一個是管理人員平均勞動生產(chǎn)率提高流程。第一條流程，98年人力資源部測冰箱生產(chǎn)本部平均勞動生產(chǎn)率是161萬/年/人，人力資源部要做工作把這個提高到165萬。第二條流程，管理人員平均勞動生產(chǎn)率，就是防止公司越做越大，管理人員越做越多，辦公室越做越豪華。如果人力資源做到了這兩點，冰箱本部給人力資源部發(fā)工資，這就叫人力資源部索酬，反之冰箱生產(chǎn)本部向人力資源部索賠。

以前海爾的管理叫“日清日高”只解決規(guī)范化的問題，解決不了動力的問題?，F(xiàn)在，每個崗位都有一張資產(chǎn)負債表。

反思一下兩個實例：

好不好：很好！
－ 讓流程全面涵蓋企業(yè)，打破部門壁壘。

－ 不僅是流程，組織結(jié)構(gòu)、績效體系也在變

難不難：很難！

－ 這是CEO的項目

－ 觀點的變革――從看老板、看領(lǐng)導到看客戶、看制度，從“人治”到“法治”。

有沒有其他的選擇？

下面講另外兩個實例：



第3個實例：小企業(yè)流程改造的小亮點

在AMT咨詢的客戶中，有一個不大的企業(yè)在流程上做了一點小的改動，也為企業(yè)帶來了很多價值，在這里介紹給大家，希望這個小亮點能夠給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。這家企業(yè)梳理了26個關(guān)鍵流程，與其他企業(yè)不同的是，他的企業(yè)流程多了三個環(huán)節(jié)：

環(huán)節(jié)一：工作中需要的知識文檔；

環(huán)節(jié)二：可以求助的人員；

環(huán)節(jié)三：必須要生成文檔。

有了這三個環(huán)節(jié)，這家企業(yè)的流程已經(jīng)升級到知識管理領(lǐng)域，流程圖變成了知識地圖，把企業(yè)中大家最容易扯皮的事情規(guī)范出來。這樣的改進，沒有做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，甚至不需要CEO參與就自己推動起來了，這也是非常好的流程改革的辦法。把知識、經(jīng)驗整理起來就是知識地圖，這是企業(yè)看不見的財富。



第4個實例：金龍魚，把流程落在行動里

不同的企業(yè)，不同的人員構(gòu)成，對流程的理解和應(yīng)用也不相同。

AMT 管理咨詢的另外一個客戶，金龍魚，他的流程做的很有特色，金龍魚的管理層這樣說：“畫流程只有企業(yè)的經(jīng)理可以看到，超市里的促銷員能每天拿著流程圖看嗎？” 所以，為了更好的貫徹流程管理的思想，他們就把流程做成了8張傻瓜版DVD，這里面有一些實例的情景表演，有很多詳細的文字注明和實例進行的總結(jié)，促銷員一看就明白了。另外還很細的規(guī)定了一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們管他叫流程上的CHECKLIST。

大家對比一下四個實例，我們歸納出兩中選擇，沒有對錯，各有特點：


什么叫“流程管道、知識活水”：





講一個小例子：某食品企業(yè)。研發(fā)部門要采集產(chǎn)品改進的需求和創(chuàng)意。改進以前的做法，搜集的周期是半年一次，由組織基層的銷售人員和經(jīng)銷伙伴來填寫?？擅看涡枰顚懙臅r候，基層人員總感覺平時的很多感觸，一下子什么也想不起來了、平時對產(chǎn)品的抱怨都想不全了，所以匆匆填寫交差了事；同時，基層人員更多了一條抱怨：“總是發(fā)那么多表要我們填”、“產(chǎn)品有那么多地方要改進……”

基于這樣的現(xiàn)狀，真實的信息很難完全、準確的被搜集上來。所以他們就想了一些改進的辦法。每次基層銷售人員和經(jīng)銷伙伴進行大客戶拜訪時，都要求隨即填寫一份“大客戶拜訪紀要”，其中包括了“大客戶對產(chǎn)品改進的建議”；基層的銷售人員和經(jīng)銷伙伴在開展促銷活動時，隨即填寫一個“促銷活動總結(jié)”表，其中就包括了“消費者對產(chǎn)品的評價”、“其他競爭對手產(chǎn)品的可借鑒之處”……這些表單會隨即傳遞匯總到研發(fā)部門的“產(chǎn)品改進動態(tài)知識地圖”中。如此，化整為零；在信息產(chǎn)生的源頭及時提取信息；把對基層銷售人員和經(jīng)銷伙伴提倡的做法（即及時采集市場改進信息），固化沉淀到表單中，從而做到內(nèi)部標桿做法的廣泛復制。

效果怎么樣呢？研發(fā)部所需要的信息，源源不斷地從基層一線傳來；該企業(yè)的“產(chǎn)品改進需求采集流程”不僅在流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)上更加合理（即“流程管道”的建設(shè)合理）；而且流程上的每個崗位在按照最佳實踐提供更好的每一步的工作產(chǎn)出。即靠“知識”更加合理的采集和傳遞、最佳實踐這一知識經(jīng)驗的更好復制，做到“流程管道”中真正留出鮮活之水。

想在企業(yè)中有所成長的朋友請記住，老板永遠為問題買單，永遠為解決問題而提拔人才。相信清華的學子都將是各個企業(yè)中的精英！

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