ISO9000與組織結構設計與分(doc)
ISO9000與組織結構設計與分析 康達信：江躍宗 1. 與組織相關的主要概念 1. 組織與組織結構 1. 組織是指職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施（GB/T19000—ISO9000：2 000）組織意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構。 2. 組織結構是指人員的職責、權限和相互關系的安排（GB/T11000—ISO9000：2000）將組 織工作作為一種過程形式時，必須考慮下列的因素： a. 組織結構必須反映目標和計劃，目標和計劃是組織活動的目的 b. 組織結構必須反映出組織管理可使用的權力的范圍 c. 組織結構必須反映它的環(huán)境，并隨著環(huán)境的變化而變化 d. 組織中人員是基本要素，組織結構中業(yè)務活動的劃分和權限的設置必須考慮人員的數(shù)量 和習慣，這不是說組織的結構的設計要圍繞著人，但配備什么樣的人是一個重要的考 慮因素。 2. 分工 分工是指為達到所需的目標，劃分任務和勞動的各種方式，對組織結構設計時的分工形 式，對工作效率及效果會產生影響，資本主義經濟制度的始祖亞當·斯密通過對大頭針制 造過程的分工形象化地加以了說明： 大頭針的制造過程包括下列步驟：金屬線拉長 拉直 切斷 削尖 壓制標準頭 做頭 擺放 拋亮 包裝 ，如果由一個人來完成所有工序每天最多生產20多支，而如果10個人進行分工完成上述 工作每天可以生產48000支，即每人每天生產4800支。 3. 工作、職位與部門 1. 工作（job）是由組織為達到目標必須完成的若干任務組成。 2. 職位（posting）是一個人完成的任務和職責的集合。 3. 部門（Department）是指在一個組織中，一個管理人員有權執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個 明確區(qū)分的范圍、部分或分支機構，如XX部 XX科 XX組 XX 分部等 2. 組織的管理層次和管理幅度 1. 層次與幅度的關系 管理幅度是指管理人員負責管理人員的數(shù)目，組織的管理層次與管理幅度是密切相關 的，管理幅度越寬，層次就相應減少，反之管理幅度越窄，層次會越多，如下圖： 圖3.1 管理幅度層級型組織 圖3.2 寬管理幅度偏平型組織 管理幅度與層次要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)產品的性質及特點、工作的性質等來決定， 通常規(guī)模越大，層次可能會越多，一般中層管理的幅度建立是4—8人，而對簡單重復性 工作的人員其管理幅度可以多達數(shù)十人至數(shù)百人。 2. 窄幅度層級組織與寬幅度偏平型組織的優(yōu)缺點 | |窄 幅 度 |寬 幅 度 | |幅 度 | | | |優(yōu)缺點 | | | | |分工細，控制嚴 |充分授權 | | |管理深入，指導性強 |溝通效率高 | |優(yōu) 點 |上下級較多時間溝通 |信息傳遞快但準確 | | | |管理費用低 | | | |利于員工的潛能發(fā)揮及發(fā)展 | |缺 點 |管理多層次 |管理層人員素質要求高 | | |跨部門溝通效率低 |工作量大，負擔重 | | |管理費用高 |有失控的危險 | | |信息傳遞準確性差 | | | |不能發(fā)揮員工的潛能 | | | |不利于職業(yè)發(fā)展 | | 3. 組織管理幅度的趨勢 通常影響管理幅度的因素有很多方面，除了與企業(yè)的規(guī)模、產品過程本身的復雜性及特 點有關外，還包括下列一些因素： 1. 人的因素：如員工的知識結構、技能、經驗、培訓等情況，對管理人員知識面越廣， 能力越強，相應管理幅度可以增加。 2. 管理技術的應用：傳統(tǒng)的溝通方式及住處處理方式造成管理幅度不能太大，當應用了 管理技術，如信息技術（IT）后，通過改變信息傳遞的方式從而促使管理幅度的改 變。 3. 內部管理體系：組織是否有明確的目標、職責計劃及相應的運作程序對管理幅度也會 產生影響，當內部有一個良好運作的管理體系時，員工按所要求的明確的規(guī)則完成 工作從而減少管理人員，提高管理幅度。 4. 職權的授予，上級給下級授權越多，減少上下級交往的頻率及時間，管理幅度可以增 加。 近年來，隨著組織內員工素質的不斷提高，以及內部管理體系的不斷完善，特別是信息 技術的普遍運用，組織的管理層次越來越少，組織越來越精簡，越來越扁平化，如美國 管理協(xié)會對100家公司所做的一項調查研究揭示，大型公司（超過5000人）總經理管理 幅度為1至14人不等，平均為9人，中型公司（500—5000人）總經理管理寬度為3至17人 ，平均為7人，因此不應片面假設一個普通運用的管理幅度。 現(xiàn)代西方企業(yè)的實踐表明，未來最成功的企業(yè)將屬于扁平型組織，管理幅度將加大，除 特大型和超復雜型企業(yè)外，一般企業(yè)適宜的管理層次為3—5級。如擁有14萬員工的伊斯 曼—柯達公司將其管理層由12層壓縮到4層，豐田公司從主席到一線主管之間只有5層。 3. 組織形式 組織的形式不是唯一的，應根據(jù)企業(yè)的特點、產品的性質選擇合適的企業(yè)形式，通常企 業(yè)形式包括：按簡單人數(shù)劃分的形式、按時間劃分的形式、按職能劃分的形式、按地區(qū) 或地域劃分的形式、按顧客劃分的形式、按產品流程劃分的形式、按產品劃分的形式以 及矩陣形式的組織等。 最常見的組織形式包括按職能劃分的組織形式、按產品劃分的組織形式以及矩陣型組織 形式。 1. 按職能劃分的組織形式及優(yōu)缺點： 1. 組織形式 按組織職能形式劃分的組織形式是按照所需完成相關工作的職能分工組成的單元構成的 組織， 以下為一典型的按職能劃分的組織形式 總經理 ……………………………… 2. 按職能劃分組織的優(yōu)缺點： | 優(yōu) 點 | 缺 點 | |專業(yè)化分工，技術專一 |缺乏團隊協(xié)作 | |充分利用資源，避免重復勞動 |缺少交流與溝通 | |易于發(fā)揮個人專長 |局部利益 | |簡化培訓 |不利于員工全面發(fā)展 | 2. 按產品劃分的組織形式及優(yōu)缺點 1. 組織形式 按產品劃分的組織形式是按企業(yè)內完成產品或產品系列所需的一些職能活動進行 組合所形成的一種組織形式，是按職能分工的組織形式發(fā)展而來的，隨著企業(yè)的 壯大以及管理人員的技能不斷提高，這類組織形式可以使管理人員在某一產品或 產品系列的相關職能方面如設計采購、制造銷售等方面賦予更大的權限，現(xiàn)時的 大企業(yè)的事業(yè)部體制及企業(yè)內部的產品經理體制就是典型的按產品劃分的組織形 式。 總 裁 2. 優(yōu)缺點： | 優(yōu) 點 | 缺 點 | |關注總體效果及全局 |對管理人員能力要求高 | |充分利用資源、技術及知識 |不利于專一方向發(fā)展 | |利于職能間的協(xié)調 |對成本控制較難 | |以利潤為中心 | | |增強凝聚力 | | |利于員工的全面發(fā)展 | | 3. 矩陣組織形式 1. 組織形式 矩陣組織形式是在同一組織結構中將按職能劃分部門及按產品劃分部門結合起來的 一種組織形式，如信息技術公司內部常見的除職能部門外還有一些項目小組，典型 的矩陣組織如下圖： 2. 優(yōu)缺點： | 優(yōu) 點 | 缺 點 | |專業(yè)化、職能化充分結合 |組織中權限不易管理 | |充分利用人力資源 |多部門人員參與，不易統(tǒng)一 | |最終目標明確 |需要部門之間的相互支持 | |責任明確 |不易于績效管理 | |組織靈活，適應性強 | | 4. GB/T19001—ISO9000與組織結構中的職責、權限 ISO9000標準中雖然并未對組織結構的具體形式加以規(guī)定，組織采用哪種形式可以由組 織自己決定，然而ISO9001標準中對組織內的職責和權限以及人力資源提出了要求。 GB/T19001—ISO9001：2000 5.5.1要求最高管理者應確保組織內的職責、權限得到規(guī)定和溝通，即組織應明確規(guī)定 各部門、各職位的職責和權限并以合適的方式加以溝通。5.5.2要求最高管理者應指定 一名管理者代表，其職責和權限包括：確保質量管理體系所需的過程得到建立、實施和 保持，向最高管理者報告質量管理體系的業(yè)績和任何改進的要求，確保在整個組織內提 高滿足顧客要求的意識。 GB/T19001—ISO9001：2000 資源管理中又對人力資源提出了要求，6.2.1要求基于適當?shù)慕逃?、培訓、技能和經?，從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的，除了明確按部門劃分的組織形式外， 還應同時考慮該職位制定職位關系圖，（見圖）然后對每個職位的職責、權限加以規(guī)定 ，同時應考慮該職位所需的教育、培訓、技能和經驗四個方面的要求，通常在工作說明 書或職位說明書中加以規(guī)定。見例。 ISO9000與質量成本管理 康達信：陸桂康 江躍宗 1. 質量成本概述 1.1質量成本的涵義 企業(yè)為確保滿意的質量所發(fā)生的費用以及當質量發(fā)生不滿意時所遭受的損失之和稱之為 質量成本。 這就是說，質量成本是指企業(yè)為保證或提高產品質量進行的管理活動所支出的費用和由 于質量損失所造成的損失費用的總和。 1.2質量成本的組成 實際成本=無缺陷產品成本+質量成本…………（1.2—1） 質量成本=實際成本-無缺陷產品成本…………（1.2—2） 由于保證產品質量進行的管理活動所支出的費用包括鑒定成本和預防成本兩大類；而 質量損失所支出的費用包括內部質量損失成本和外部質量損失成本兩大類，因此質量成 本可表達為： 質量成本=（鑒定成本+預防成本）+（內部損失成本+外部損失成本）…………（1.2—3） 公式（1.2—3）中前一項為確保和提高產品的質量所支出的費用，后一項為質量損失 費用。企業(yè)生產的產品為取得顧客的滿意，前一項成本該投入，而第二項成本就要設法 使其減少，這也是質量成本管理中主要控制的項目。 1.3質量成本管理的作用 質量成本是管理的經濟表現(xiàn)，是衡量質量體系有效性的一個重要因素。對質量成本進 行統(tǒng)計、核算、分析、報告和控制，不但可以找到降低生產成本的途徑，促進經濟效益 的提高，同時還可以監(jiān)督和指導質量管理活動的正常進行。因此，質量成本是質量管理 深入發(fā)展和財務成本管理必須研究的問題。 開展質量成本管理對改進產品質量、降低成本、提高企業(yè)素質也具有重要的現(xiàn)實意義 。歸納以上所述，質量成本管理的作用有以下幾點： 1. 有利于控制和降低成本 目前，產品結構日益復雜，顧客對外觀、精密度、可靠性要求甚高。因而，為使產品 滿足顧客需求所支出的質量成本增多，約占總銷售額的5—10%。因此，分析質量成本 中四類成本的比例關系，尋求質量成本的最佳值，從而進行控制就能最大限度的降低 質量成本，達到降低產品成本的目的。 2. 尋求提高產品質量的途徑 對質量成本進行分析與計算，有助于推進質量改進計劃的實施，通過質量改進可 以提高產 品的可靠性，預防潛在不合格的發(fā)生。 3. 管理層能掌握質量管理中存在的問題 通過質量成本計算與分析，企業(yè)的管理層能看到各項費用所占的比例，能具體的了 解產品質量和質量管理中存在的問題，以及對企業(yè)經濟效益帶來的影響。因此管理層 能對企業(yè)的質量管理做出決策，也會支持質量推進計劃的貫徹實施，并提供充分的資 源。 4. 拓寬成本管理道路 過去，我國的成本管理實際上只是成本的事后計算，沒有管理到生產經營的全過程 ，因此目標成本沒有有效手段進行控制。引入質量成本后，對成本實施了全過程的預 防性的控制，還要針對不同職能，分別核算，從而擴大的成本管理的職能和工作范圍 ，使成本管理進入一個新階段。 2．質量成本管理原則 質量成本的管理應遵循...
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