一、 對組織發(fā)展體系的整體把握

組織發(fā)展體系要解決的問題，就是：面向未來，河北建設(shè)集團(tuán)何去何從；面對現(xiàn)實(shí)，河北建設(shè)集團(tuán)何作何為。

“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。”企業(yè)也是這個(gè)道理，我們需要回答：下一個(gè)五十年，今后的二十年、十年，近期的三年，我們應(yīng)樹立什么目標(biāo)？怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？我們必須深刻思考企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，分析和認(rèn)清企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外部形勢，深入研究實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略，尤其是近三年以及每一年的戰(zhàn)略。我們自己也常講質(zhì)量戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，年年都在講，但總覺得這些戰(zhàn)略是職能式、模塊式的，而缺少整體性的東西。

組織內(nèi)在的、整體性的東西是什么呢？是事業(yè)理念和組織發(fā)展體系。這個(gè)體系強(qiáng)調(diào)人與企業(yè)的共同成長，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。建設(shè)好這個(gè)體系，企業(yè)就會形成富于激情、積極進(jìn)取的文化氛圍，就會形成強(qiáng)有力的事業(yè)團(tuán)隊(duì)和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，就會形成高效能的組織架構(gòu)和管理流程，就會形成有效促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造的激勵機(jī)制。這將產(chǎn)生巨大的組織力量，不斷推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)絕對不能依賴一兩個(gè)人的威信、能力或關(guān)系資源，必須依靠組織整體的力量。國內(nèi)外做得好的成功企業(yè)，都證明了這一點(diǎn)，《基業(yè)長青》這本書中講的主要就是這個(gè)道理。

因此，組織發(fā)展體系的建設(shè)，不是做些文件和方案，而是一次觀念和制度上的深刻變革。我們要從集團(tuán)發(fā)展角度來系統(tǒng)思考戰(zhàn)略問題，從集團(tuán)事業(yè)高度來看待組織建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)的問題。

二、 對組織發(fā)展體系內(nèi)容的看法

以下就組織發(fā)展體系的各塊內(nèi)容談些看法。為什么要有這些內(nèi)容？必須堅(jiān)持哪些基本原則？如何結(jié)合我們的實(shí)際情況進(jìn)行操作？

1． 關(guān)于事業(yè)理念

有些同志會有疑問，“一個(gè)企業(yè)為什么要搞事業(yè)理念？”、“原來沒有這個(gè)東西，我們不也干出來了？！”、“沒什么必要搞事業(yè)理念！”對此，我是這樣理解的：

首先，我們原來并不是沒有理念。我們一直倡導(dǎo)的“追求超越，奉獻(xiàn)真誠”，“做一項(xiàng)工程，交一方朋友，拓一方市場，樹一座豐碑”，都是我們發(fā)自內(nèi)心的理念，也正是這些理念指導(dǎo)著我們的實(shí)踐，集團(tuán)才有今天的成績。

其次，國內(nèi)外優(yōu)秀組織之所以取得成功，無形的事業(yè)理念是最根本的原因?；叵胫袊伯a(chǎn)黨的革命歷程，從成立時(shí)的幾十號人，最終戰(zhàn)勝外在實(shí)力強(qiáng)大的對手，建立起中華人民共和國；作為一個(gè)世界大國的執(zhí)政黨，帶領(lǐng)中國人民走上民族復(fù)興之路。中國共產(chǎn)黨靠的什么呢？靠的就是事業(yè)理念。無論是處在戰(zhàn)爭時(shí)期，還是和平建設(shè)時(shí)期，黨始終堅(jiān)守著自己的事業(yè)理念。80年風(fēng)風(fēng)雨雨，變化的東西太多了，但正因?yàn)槭聵I(yè)理念不變，中國共產(chǎn)黨始終能夠與時(shí)俱進(jìn)，走過光輝的歷程，走向光明的未來。

因此，面向未來發(fā)展，挖掘、“發(fā)現(xiàn)”我們已擁有的優(yōu)秀理念元素，提煉、歸納出事業(yè)理念體系，對集團(tuán)來說具有重大和長遠(yuǎn)的意義。事業(yè)理念是我們集團(tuán)的事業(yè)發(fā)展總綱，其他的都是“目”，綱舉目張。比如說，我們做什么業(yè)務(wù)、不做什么業(yè)務(wù)；我們選拔什么樣的領(lǐng)導(dǎo)；我們聚合什么樣的人才隊(duì)伍；我們選擇什么樣的合作伙伴；等等。這都要以事業(yè)理念為根本原則。當(dāng)然，事業(yè)理念也不是僵化的，也要在實(shí)踐中不斷加以豐富和完善。

2． 關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃

事業(yè)理念指出了集團(tuán)發(fā)展的大方向，但事業(yè)不是一蹴而就的，而是一步一步實(shí)現(xiàn)的。因此，我們要在事業(yè)理念的指引下，由遠(yuǎn)及近地制定長期、中期和近期發(fā)展目標(biāo)，然后由近及遠(yuǎn)地制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。

中國共產(chǎn)黨也是先定發(fā)展目標(biāo)，“到建黨一百年時(shí)，建成惠及十幾億人口的更高水平的小康社會；到建國一百年時(shí)，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平，基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。”再定戰(zhàn)略原則，“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，堅(jiān)持改革開放，自力更生，艱苦創(chuàng)業(yè)。”然后基于現(xiàn)實(shí)，分期制定五年規(guī)劃，包括目標(biāo)、戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃。

由遠(yuǎn)及近制定目標(biāo)，由近及遠(yuǎn)制定規(guī)劃；這是一種很好的思維方式。我們過去更習(xí)慣由近及遠(yuǎn)地思考問題，從現(xiàn)實(shí)資源出發(fā)，一年一年向前制定目標(biāo)和計(jì)劃，“低頭拉車”多于“抬頭看路”。我們也曾嘗試做五年規(guī)劃，但還是按照由近及遠(yuǎn)的思路，因此總拉不開思維的空間，甚至?xí)?ldquo;掉進(jìn)去出不來”；而由遠(yuǎn)及近地思考具體問題，又覺得太過朦朦朧朧。

其實(shí)，兩個(gè)方向的思考和操作應(yīng)結(jié)合起來，先提出河北建設(shè)集團(tuán)中長期目標(biāo)，再做好近三年具體規(guī)劃。中長期目標(biāo)是集團(tuán)以及全體員工的努力方向和追求，三年規(guī)劃則必須支持集團(tuán)中遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)考慮集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)資源情況。但千萬不要被現(xiàn)實(shí)資源所局限，隨著市場化程度越來越高，我們完全有機(jī)會整合外部有價(jià)值的資源，“組織無界，共創(chuàng)價(jià)值。”

3. 關(guān)于組織架構(gòu)

一個(gè)企業(yè)制定目標(biāo)和戰(zhàn)略固然很難，但總還是能定得出來；企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略，則更是難上加難。首要的一點(diǎn)，就是必須有適合的組織架構(gòu)，來支撐戰(zhàn)略、支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

講到組織架構(gòu)，我們過去常常想到的是這個(gè)部門、那個(gè)部門，各個(gè)部門怎么跟市委市政府接口，各個(gè)部門有什么權(quán)限去管理別人。這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的組織觀念。那么，市場經(jīng)濟(jì)體制下，組織架構(gòu)遵循的原則是什么呢？一是支撐戰(zhàn)略的原則，有什么樣的戰(zhàn)略，就設(shè)計(jì)什么樣的組織架構(gòu)。二是適合的原則，沒有最優(yōu)的模式，只有最適合的方式。三是價(jià)值導(dǎo)向的原則，唯有對集團(tuán)有貢獻(xiàn)、有價(jià)值的機(jī)構(gòu)，才有存在的必要。四是動態(tài)調(diào)整的原則，環(huán)境變化了、戰(zhàn)略調(diào)整了、業(yè)務(wù)流程變動了，組織架構(gòu)都要及時(shí)調(diào)整。

由上述原則出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)狀進(jìn)行分析，集團(tuán)組織架構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；同時(shí)，這次調(diào)整僅僅是個(gè)開端，組織架構(gòu)調(diào)整將是我們的家常便飯。唯一不變的是變化，既然變化不可避免，最好就不要害怕變化，應(yīng)該主動接受變化，跟上變化的步伐。在變化中始終把握住不變的一點(diǎn)，就是一定要有價(jià)值，要有創(chuàng)造價(jià)值的能力。無論哪個(gè)部門，哪位領(lǐng)導(dǎo)和員工，如果你在集團(tuán)內(nèi)部或外部市場都找不到“價(jià)值”，那就快要失業(yè)了。前段時(shí)間全球流行的一本小書叫《誰動了我的奶酪》，觀點(diǎn)很明確，迎接變化，享受變化，在變化中學(xué)習(xí)，掌握應(yīng)對變化的能力。這是最好的心態(tài)。

4. 關(guān)于隊(duì)伍建設(shè)

組織架構(gòu)動了，就涉及到人的問題。誰是新的組織架構(gòu)中的核心成?？乡娦的人怎么进葰杞新的讬┋架构冷煁偪谁更乎r視諦律柚玫鬧拔?？染U未蛹拍諭獠墾〉接判愕娜瞬牛扛咚刂?、强有?Phi;腦憊ざ游椋鞘迪終鉸閱勘甑鬧魈濉?/P>

調(diào)整組織架構(gòu)的目的，是為了支撐戰(zhàn)略，形成事業(yè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。過去我們也多次調(diào)整過組織架構(gòu)，人也動過，也嘗試做過競爭上崗。但由于缺乏系統(tǒng)性、專業(yè)性和客觀性，效果不是很理想。新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)機(jī)關(guān)部室這一塊看似變化不大，但必須進(jìn)一步明確部門責(zé)任，并按照價(jià)值導(dǎo)向和工作需要的原則，嚴(yán)格定崗、定編，嚴(yán)格制定崗位任職標(biāo)準(zhǔn)；在此基礎(chǔ)上，采取競聘等方式，借助佐佑公司的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，擇優(yōu)選用適崗人員。

集團(tuán)在隊(duì)伍建設(shè)方面還要出臺相應(yīng)的配套政策和制度。對人員聘用的總的原則是，“志同道合、精干高效”。既要確保人員與集團(tuán)事業(yè)理念相吻合，也要確保人員具有新觀念和高素質(zhì)，同時(shí)必須對集團(tuán)有價(jià)值和貢獻(xiàn)。希望大家振奮精神，敢于挑戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新、勤于學(xué)習(xí)，跟上集團(tuán)前進(jìn)的腳步，與集團(tuán)共同成長。我不希望大家掉隊(duì)，我也不保證你不掉隊(duì)。

5. 關(guān)于文化建設(shè)

我們講到了組織架構(gòu)和隊(duì)伍建設(shè)，也講到制定一些制度來加強(qiáng)管理。但制度不能解決所有問題，尤其是人的問題，必須將制度建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來。對集團(tuán)而言，文化建設(shè)有助于不同企業(yè)的理念整合。

過去我們理解的企業(yè)文化有一定的局限性，搞搞文體活動，做做書面“文章”。其實(shí)，無論是理論層面還是實(shí)踐層面，企業(yè)文化建設(shè)都是至關(guān)重要的。日本經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的迅速崛起被主要?dú)w因于企業(yè)文化，國際管理學(xué)界曾一度掀起“企業(yè)文化熱”，國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)也都將文化建設(shè)放在戰(zhàn)略的高度，海爾甚至將企業(yè)文化當(dāng)作自己的核心競爭力。魏杰教授最近有個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為中國企業(yè)要成為國際企業(yè)，其中一個(gè)最重要的前提條件，就是必須要有獨(dú)特的企業(yè)文化。

事業(yè)理念是企業(yè)文化的內(nèi)核?，F(xiàn)在，集團(tuán)事業(yè)理念體系基本成型了，如何圍繞事業(yè)理念，想方設(shè)法推動企業(yè)文化建設(shè)，這是擺在大家面前的一個(gè)重要任務(wù)。在座的各位都是文化建設(shè)的主力軍，不僅要以身作則、率先垂范，還要積極推動部門員工去理解和認(rèn)同集團(tuán)事業(yè)理念，改變舊的觀念和行為習(xí)慣，樹立新的觀念，并將新的觀念融入到日常的行為之中。當(dāng)然，文化建設(shè)的重要管理手段，就是將事業(yè)理念融入制度尤其是人力資源管理制度之中，通過制度來牽引、強(qiáng)化和激勵員工的行為。

6. 關(guān)于績效管理

在前面反反復(fù)復(fù)講到“價(jià)值”、“貢獻(xiàn)”這幾個(gè)詞。各企業(yè)、各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)和員工，必須對集團(tuán)有價(jià)值、有貢獻(xiàn)；價(jià)值和貢獻(xiàn)的大小，決定了企業(yè)、部門和員工在集團(tuán)中的位置；價(jià)值和貢獻(xiàn)的多少，決定了對人進(jìn)行激勵的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和數(shù)量。那么，如何促進(jìn)大家更積極地創(chuàng)造價(jià)值，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)呢？這就是績效管理的問題。

我們以前在績效考核方面也做過一些工作，但做得最不好的一點(diǎn)，就是缺少區(qū)分，沒分出好與差，搞平均主義。韋爾奇被譽(yù)為全球最優(yōu)秀的CEO，他在人力資源管理上的一個(gè)所謂的秘訣，其實(shí)非常簡單、實(shí)用，就是區(qū)分，以績效區(qū)分出三類人：好、中、差，A、B、C。國內(nèi)一些做得好的企業(yè)，也在這么做，不少企業(yè)采取“強(qiáng)制比例分布”和“末位淘汰”。

五個(gè)手指都各有長短，一個(gè)班上就能分出成績好和差的學(xué)生，集團(tuán)的部門和個(gè)人的工作績效怎么就會都一樣？！這從根本上還是個(gè)意識和觀念問題，或者沒認(rèn)識到這樣做的重大意義，或者認(rèn)識到了卻做不到。今后必須把做的好的和差的區(qū)分開，獎優(yōu)罰劣，激勵先進(jìn)，鼓勵積極向上、脫穎而出；差的要給警告，給壓力；總是差的、不改進(jìn)的就要下崗，甚至解除勞動合同。這要從觀念到制度上加以落實(shí)、說到做到。

7. 關(guān)于激勵體系

激勵體系是人力資源管理制度的核心。有效的激勵體系有助于形成集團(tuán)的事業(yè)團(tuán)隊(duì)，有助于激發(fā)大家的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如何建立有效、規(guī)范的激勵體系呢？需要澄清幾個(gè)觀念，理清幾組關(guān)系：

“公平”和“平均”的關(guān)系。以前說“公平”就是“平均”。但現(xiàn)在的情況是，只有“差異”才能體現(xiàn)“公平”。崗位的責(zé)任有差異，人的素質(zhì)有差異，價(jià)值和產(chǎn)出的大小也有差異。無視這些差異，沿用平均主義的分配方式，這是最大的不公平。因此，我們要吸取外部先進(jìn)的評價(jià)方法，在激勵體系上體現(xiàn)出崗位、人的素質(zhì)以及績效貢獻(xiàn)的差異，拉開收入差距，充分體現(xiàn)公平。

“為自己干”和“為集團(tuán)干”的關(guān)系。要知道，相對于集團(tuán)的宏偉目標(biāo)，我們都只是一個(gè)過客。從最終結(jié)果看，每個(gè)人都是在為自己干，在這個(gè)舞臺上奉獻(xiàn)才智，實(shí)現(xiàn)理想。但是，在這個(gè)過程當(dāng)中，我們必須清楚自己的定位和分工，才會有合理的工作秩序。“主人翁精神”，指的是主人的意識和心態(tài)，而不是“控制”和“擁有”。人人都是主人，最終必將導(dǎo)致人人沒有飯碗。

“小團(tuán)隊(duì)”和“大集團(tuán)”的關(guān)系。要從“責(zé)任”和“利益”兩個(gè)方面處理好小團(tuán)隊(duì)和大集團(tuán)的關(guān)系。從責(zé)任角度來說，小團(tuán)隊(duì)是大集團(tuán)的有機(jī)組成部分，不是“分塊承包商”，因此要站在組織角度看待自己在大集團(tuán)中的定位。從利益角度說，每個(gè)人的利益不但取決于所在的小團(tuán)隊(duì)，而且取決于集團(tuán)的整體發(fā)展。與集團(tuán)利益協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)，才是真正的事業(yè)團(tuán)隊(duì)。

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