如何應(yīng)對大賣場的異常退貨?

 作者:黃晶    132

    商品流轉(zhuǎn)包含了進(jìn)、銷、退、存各個環(huán)節(jié),退貨本是經(jīng)營行為正常的一部分,但如果退貨比例過高就屬于異?,F(xiàn)象。不但增加了企業(yè)的經(jīng)營成本,也給管理帶來了諸多的不便,還會對正常合作、貨款結(jié)算、客情處理等各方面帶來不利影響。因此,對于這類賣場異常退貨,供應(yīng)商就得從各方面努力,提前進(jìn)行有效地控制了。
除了清場那類的徹底退貨外,一般的退貨前提條件是要有貨可退。也就是說,大賣場方面確實積壓了超過正常銷售區(qū)間正常銷量的產(chǎn)品庫存。但是,按常規(guī)考慮,供應(yīng)商給大賣場供貨,那都是有訂單的,賣場方面也是根據(jù)產(chǎn)品的銷量來下的訂單呀,按理說精明的大賣場應(yīng)該不會犯關(guān)于訂單方面的低級錯誤吧。(但事實上,這個低級錯誤不僅現(xiàn)在而且以后還會犯的,這個跟賣場的流程管理和人員的專業(yè)度有密切關(guān)系,既然賣場沒有完美的流程也沒有完美的人員,那犯這些錯誤也沒什么奇怪的,重要的是怎么應(yīng)對。)對于供應(yīng)商來說,要想妥善地處理好大賣場的異常退貨,就得從以下幾方面入手:
“找源頭”——找出造成大賣場存貨過多的原因
源頭問題是一定要搞清楚的,不然怎么防范問題呢。對于定單,供應(yīng)商切不可稀里糊涂地照單接納,因為這個定單是不是一定準(zhǔn)確的。原則上來說訂單的數(shù)量是要經(jīng)過計算和確認(rèn)的,但實際上異常訂單一點(diǎn)都不鮮見,要是賣場哪個笨員工給你下了一張離譜的定單,你照單送了,這不是低級錯誤嗎?要知道,定單是大賣場進(jìn)貨的依據(jù),也是庫存積壓的重要源頭。大體說來,大賣場退貨主要是出于以下幾方面原因:
l         由于賣場方面定單沒把握好,而造成的貨下多了
    這里又分為幾種情況,一方面是為了搶資源囤貨;例如,一些賣場在供應(yīng)商較低折扣和買贈力度的吸引下,單方面所做出的超計劃訂單,其根本目的是想趁著供應(yīng)商好的進(jìn)貨政策,多囤點(diǎn)貨,以便后期給自己留更大的利潤空間;另一方面,則是由賣場人為造成的。如:采購在建立商品檔案時錯誤操作,如把定貨單位、裝箱數(shù)、起定量搞錯了造成了定單信息錯誤而產(chǎn)生的定貨誤差造成庫存不合理。再就是專業(yè)度不夠,對定單量把握不準(zhǔn),如果定單由門店的營業(yè)員來操作的話,則出現(xiàn)誤差的可能性更大,因為現(xiàn)在賣場開得太快了,很多營業(yè)員都是補(bǔ)充進(jìn)來的新人,對商品和銷售的了解不夠,對定單貨量的把握不夠火候,所以就容易出現(xiàn)貨定多了產(chǎn)生積壓的現(xiàn)象。
l         由于產(chǎn)品銷售狀況不好,導(dǎo)致的產(chǎn)品積壓
這又可分為二種情況,一種是業(yè)務(wù)員在銷售業(yè)績的壓力之下為了吐貨,故意通過較優(yōu)惠的進(jìn)貨手段來吸引大賣場下單。例如,一些廠家階段性的一些進(jìn)貨獎勵措施。如“十送一”之類,其實這就是壓貨,盲目的壓貨其實后患無窮。另一種是由于采購錯誤地估計了廠家促銷活動的效果所造成的。例如,廠家舉辦的各類抽獎銷售活動,采購原以為該活動能夠讓銷量增長30%,可沒想到消費(fèi)者對該活動反應(yīng)平平,最終導(dǎo)致商品庫存的積壓。
總之,無論是出于哪方面原因,積壓在賣場的貨,總是要找到解決路子的,因為賣場有庫存數(shù)據(jù)考核,不可能讓一些異常超高的庫存商品一直占著倉庫占著資金的。如果供應(yīng)商認(rèn)為貨送進(jìn)了賣場,就跟自己沒關(guān)系了,這種想法是不正確的,因為你的貨款還壓在賣場,況且賣場也不可能自己承擔(dān)這些不良后果,它肯定要來找供應(yīng)商解決的。所以,既然賣場遲早都是要找過來的,你與其等他找過來,還不如提前準(zhǔn)備好應(yīng)急預(yù)案。
如何控制賣場的“異常退貨”?
    在經(jīng)營過程中,任何意外事件都可能發(fā)生。因此,作為供應(yīng)商,要想做到處事不驚,就得學(xué)會未雨綢繆,提前做好相關(guān)的計劃和防預(yù)措施。具體說來,供應(yīng)商可從以下幾方面入手,將賣場“異常退貨”的發(fā)生機(jī)率控制在一個較低的范圍內(nèi)。
l         事前計劃:
許多大賣場方面的不良庫存,往往和供應(yīng)商的一些短期利益行為有著很大的關(guān)系。例如,為了在短期內(nèi)讓銷售有一個大的提升,完成企業(yè)下達(dá)的銷售任務(wù),一些業(yè)務(wù)員往往會設(shè)計一些吸引大賣場超常規(guī)進(jìn)貨的方案,可是在賣場終端的保銷拉動上,執(zhí)行力度往往卻跟不上?;蛘哒f促銷手段過于陳舊,不能吸引消費(fèi)人群的購買欲望。因此,做為供應(yīng)商,不要處于短期利益的考慮采取激進(jìn)的方法,如壓貨等,這樣做肯定是有隱患的。
其實,一支單品的銷售怎么樣,從歷史銷售數(shù)據(jù)就可以看出來的,建議供應(yīng)商做一個控制表格,就是把出貨、銷售和退貨做個記錄,通過連續(xù)的記錄就能看到規(guī)律,大體知道自己的銷售是個什么樣的水平,比如一個月銷售在10萬左右,那么在沒有大型推廣活動的時候,下了20萬的定單就是有問題的,因為正常的商品銷售不可能自然幅度達(dá)到100%的。只有事先根據(jù)歷史銷量數(shù)據(jù)對階段性促銷銷售作出正確的預(yù)計,才能將定單數(shù)控制在一個合理的范圍內(nèi),避免無效或異常定單,也就避免了隨后會發(fā)生的不良退貨。
l         過程跟進(jìn):
賣場方面下了定單,并不意味著就產(chǎn)生了銷售。只是解決了一個有貨賣的問題,要想真正把貨變成回款,供應(yīng)商還得想方設(shè)法幫助大賣場拉動終端的銷售。而不要以為貨送進(jìn)去了,就是賣場方面的事情,而要想方設(shè)法與大賣場一起努力把定進(jìn)來的貨賣掉。尤其對于企業(yè)在制定一些階段性的一些進(jìn)貨獎勵措施時,還必須輔助性地出臺一些終端的銷售舉措,盡量候辦法把終端的銷售提上去。不要以為賣場的人就是專業(yè)的,賣場的做法都是專業(yè)的,廠家的人是最了解自己的商品的,知道什么時候用什么樣的方法可以把商品賣好,你完全可以充當(dāng)賣場的老師,告訴他們,要怎么做才是最有效率的,只要你真的說到點(diǎn)子上,你的方案確實是有效果的,他為什么不會聽你的銷售建議呢?畢竟,他也想把貨賣好,進(jìn)貨不是為了退的,是因為賣不好了有庫存了,才要退,只要你能幫著賣場把貨賣掉了,沒有異常庫存了,也就沒有異常退貨了。
l         事后評估:
即使是產(chǎn)品銷售結(jié)束了,對于供應(yīng)商來說,也不是萬事大吉了。接下來,供應(yīng)商還應(yīng)該對階段性進(jìn)貨和促銷手段所產(chǎn)生的銷售效果做一個科學(xué)的評估和分析。一方面要看企業(yè)從中獲取了多大的利潤,另一方面還要看活動從多大程度上帶動了銷售的提升。并及時將進(jìn)、銷、退的數(shù)據(jù)與賣場分享。既要做到自己心里有數(shù),也要讓賣場心里有底。這樣做有二方面的好處:一方面,能夠幫助賣場采購管理促銷活動;另一方面,能夠為與賣場采購下一次的合作奠定一個好的基礎(chǔ)。我們前面提到了如果發(fā)現(xiàn)異常定單不應(yīng)該送貨,可能會面臨一種情況就是賣場會罰款,這個問題可以這樣處理,該做的數(shù)據(jù)分析你還是要做,該給賣場看的你還是給他們看,該提出的建議你照提,那么在前幾次,這些定單你都送貨,經(jīng)過你的數(shù)據(jù)分析,幾個回合下來,賣場的人發(fā)現(xiàn)你做的控制是非常對的非常好的,他也會逐漸接受你的建議,甚至?xí)涯愕囊庖姰?dāng)作自己下庫存管理的標(biāo)準(zhǔn),畢竟你不是空口在喊,用事實說話,這就達(dá)到效果了。
除了以上階段的控制重點(diǎn)外,還可以在合同里對退貨行為做一些約定,比如:退貨的比例,退貨的品類,特價貨的退貨條件等,能寫多少是多少,再來就是可以協(xié)商不退貨獎勵,有的賣場是可以接受進(jìn)貨額1%的返點(diǎn)為不退貨條件的??傊?,在面對退貨問題是,不要一味抱怨賣場,從自己的角度想想怎么控制比單純的抱怨來得更有用。
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