在鞋業(yè)界，之于領(lǐng)先者，后來者的終端突破有幾分勝數(shù)？
　　后來者可以在某個點上讓領(lǐng)先者甘拜下風，然后把這個點持續(xù)做大做強，做成某個一領(lǐng)域的帶頭人或冒尖者。

　　領(lǐng)先者既是后來者的方向也是反向，從這個角度來說，對于后來者的崛起，領(lǐng)先者VS后來者，故事還是有得演繹。。。。。。

　　領(lǐng)先品牌前幾年成功聚焦國內(nèi)部分區(qū)域市場后，在時間的推進中領(lǐng)先者品牌得到增值，并把部分區(qū)域銷售指標按翻一番來計劃，領(lǐng)先者對市場的強勢聚焦，可謂呼風喚雨，發(fā)展的趨勢是強者恒強，弱者更弱。

　　在同質(zhì)化的競爭中，后來者生不逢時，許多品牌的棲息地難勝市場無情的寒氣之逼，洗牌變得更加殘酷。強食弱肉，市場競爭就是這么無情！　

　　即使危中生機，后來者要想終端居上難度也是很大的，回避競爭的競爭就是要戰(zhàn)略創(chuàng)新，有些品牌進行市場細分以求終端網(wǎng)絡的快速成長。

　　不管是領(lǐng)先者，還是后來者，不管是什么運營模式，終端運營要運營商的品牌得到發(fā)展，要讓戰(zhàn)略大成，眼光放遠點，并有效落地執(zhí)行為遠慮作想的戰(zhàn)略。

　　領(lǐng)先者聚焦終端市場，許多門店位置、面積和形象都是做成了當?shù)氐睦洗螅簧倨放七\營商收獲了優(yōu)勢的網(wǎng)絡與市場份額，搶占了市場地位，樹立了品牌知名度。

　　在領(lǐng)先品牌面前，后來者品牌從總部到中間商再到終端的市場聚焦，在高額的租金等費用下，有限的銷量和毛利無法消化高支出高費用所帶來的經(jīng)營壓力，不少的門店只成了虧大了的“問題店”，難以支撐太久，還有一些專賣市場做成了“夾生飯”，進退兩難。

　　因此，門店樹起來，后來者不可以粗化地進行營銷和管理，在產(chǎn)品組合、市場分級、價格戰(zhàn)、渠道與終端布局、促銷與廣告和團隊優(yōu)化等方面作好點線規(guī)劃，應該在“一線市場”先做好“一點市場”，然后從“一點市場”邁向“一線甚至一域市場”，不斷地滾動復制，走向成功，于某個細分領(lǐng)域里做足營銷文章，搶占關(guān)鍵資源，樹立某一隅的“第一”效應。

　　而現(xiàn)實中，市場“第一”的產(chǎn)生也是要有戰(zhàn)略眼光的，要敢為人先，所以創(chuàng)造某一隅的“第一”地位仍是少數(shù)人所為。戰(zhàn)略的區(qū)隔讓行銷者在市場面前不平等。

　　我們知道，讓客戶賺錢、消費者滿意是檢驗營銷模式成功的最靈標準。讓客戶賺錢并不是簡單的看某一階段，這要求后來者在做大做強的過程中，在遭遇一個又一個困難的過程中，一定要有點“野生”的能力，學習的能力，克服的能力，而不是一味在上游的政策支“圈養(yǎng)”謀一時之利，茍且生存，因為一旦市場變化加快，成本上升，除了公司扶持，沒有一點野生的能力，后來者就會被洗出商圈之外。

　　還要引入與執(zhí)行創(chuàng)新模式，在執(zhí)行的過程中，“別老拿公司流程說市（事）”，跳出流程看流程，即不能在公司的死框架下去謀局市場，用后來者的暫時的小，無比的靈活，來適應更為復雜多變的鞋業(yè)市場競爭。

　　終端轉(zhuǎn)型的過程中，大小品牌你追我趕，成就了行業(yè)發(fā)展的和諧氛圍，中小民營鞋企，不在“學”中爆發(fā)，就會在“鞋”中死亡！因此，在未來的事業(yè)拼搏中，不要做后來者“俱傷”，要做后來者“居上”。

　　而上述的這一切的努力，發(fā)展往往經(jīng)歷多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從一個粗化的單店向精細門店的轉(zhuǎn)型，需要品牌運營利益相關(guān)者專注主業(yè)，不管盲目去投資異業(yè)，幾年的努力，不斷地學習，反復沖剌，跨過了一道道坎就成功了！如果后來者下面有了這樣一批客戶或團隊，何愁不勝！

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