戰(zhàn)略與規(guī)劃

　隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，面對外資企業(yè)的競爭，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長？最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，很多人對這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實踐中

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　中國目前大部分民營企業(yè)都處于成長期，都面臨著如何規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展兩大成長瓶頸，突破成長瓶頸就意味著必須面對轉(zhuǎn)型（俗稱二次創(chuàng)業(yè)）。企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心在于三大基礎(chǔ)建設(shè)：組織、文化和戰(zhàn)略。 　　如果不解決這

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一、成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型的熱潮 　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步成熟和全球化競爭的日益加劇，大量中國成長型企業(yè)普遍面臨著決定其生死存亡的轉(zhuǎn)型變革mdash;mdash;二次創(chuàng)業(yè)?？v然，上個世紀(jì)末中國企業(yè)界也曾發(fā)出過成

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我國連鎖行業(yè)目前發(fā)展迅猛，但人才成為行業(yè)躍進(jìn)的瓶頸。 　　中高級專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏。受我國歷史商業(yè)業(yè)態(tài)與商品流通模式的影響，作為連鎖企業(yè)急需的物流配送、店面管理、品類管理等方面的專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏。 　　

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人事管理有幾大瓶頸，如果不能克服，就永遠(yuǎn)不能有好的管理效果。企業(yè)也不可能持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。 　　現(xiàn)在以具體的事例加以闡釋。 　　1．如果你的下屬是老板的親信，管理如何執(zhí)行？ 　　《三國演義》故事里諸葛亮

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看古代歷史上很多電影，無論是那個朝代，當(dāng)君王的經(jīng)常有些是昏君，且無能。之所以是昏君，被幾個和珅式的貪官或奸臣包圍著，不理或少理朝政，不辨是非，不明善惡；之所以無能，是能力不夠，胸?zé)o大志，沒有野心和抱負(fù)

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案例1：在江浙一帶，制造行業(yè)的競爭力很大的一部分原因來自于當(dāng)?shù)胤€(wěn)定的加工技術(shù)工人供應(yīng)。在江蘇有一家大型變壓器的生產(chǎn)廠家，普通工人都是當(dāng)?shù)氐木用?。變壓器廠沒有太多的技術(shù)含量，國內(nèi)的廠家都是買國外公司進(jìn)口

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　自彼得middot;圣吉（PeterM.Senge）先生于1990年首次出版《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù)》一書后，業(yè)已引發(fā)了一股全球的學(xué)習(xí)型組織建立風(fēng)暴。《第五項修煉》描述了公司如何通過采用

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一、產(chǎn)品力： 　　主要體現(xiàn)在技術(shù)領(lǐng)先、成本優(yōu)勢、品牌影響。公司需要有競爭力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為有規(guī)模、有利潤、有梯次、有特點；企業(yè)擁有產(chǎn)品長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃，能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要。產(chǎn)品儲備既具市場潛力，又

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我們特別要研究幾個重點問題，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，是不是有一個導(dǎo)向，是不是有一個中心思想。有很多集團(tuán)，在規(guī)劃整個集團(tuán)戰(zhàn)略的時候就是聘請某咨詢公司來，然后任由該公司來做集團(tuán)戰(zhàn)略，而不是一開始就建立了個核心

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一、引言 　　有這么一個企業(yè)，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，已經(jīng)唱響了品牌，同時也闖進(jìn)了資本市場。表面上看，該企業(yè)正是一路高歌猛進(jìn)的時候，但真實的情況卻是每況愈下。究其原因，是因為企業(yè)在發(fā)展的過程中核心團(tuán)隊中重

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　品牌建設(shè)應(yīng)該從企業(yè)的核心價值觀出發(fā)，首先要確定品牌的愿景、使命、價值觀等核心內(nèi)容，如果品牌找不到這個核心，隨著時間推移就可能不知所蹤 　　杜邦公司自1802年成立至今，已經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型。杜邦始終都在

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2010年6月，來自全球的超過600個參會者于齊聚柏林，參與由SoftwareAG與IDSScheer共同舉辦的ProcessWorld盛會。會上，超過20家企業(yè)及公共組織包括德國郵政、寶馬集團(tuán)、NE

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在從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商到終端用戶的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，企業(yè)往往只扮演著產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個角色。而通過產(chǎn)業(yè)價值鏈整合，企業(yè)卻可以在多重角色的轉(zhuǎn)換中成為掌控整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的勝者。 　　2010年

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上市公司集團(tuán)管控解決框架 　　小吳的問題并沒有完結(jié)，他繼續(xù)問小林： 　　親愛的小林，聊到這里我隊上市公司的管控難題已經(jīng)有了一定的了解，你能否告訴我具體的說應(yīng)該如何解決上市公司的集團(tuán)管控問題？ 　　小林

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計劃經(jīng)濟(jì)體制在本質(zhì)上是一個超大型的、全國統(tǒng)一管理的集團(tuán)管控體系。母公司是國家，或者是其計劃代表：國家計委，各地方、行業(yè)、企業(yè)都是相應(yīng)的子公司和分支機(jī)構(gòu)。 　　然而，計劃經(jīng)濟(jì)并不能有效的配置資源卻是事實

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中國企業(yè)之所以很少能打造出強(qiáng)勢品牌，是因為從認(rèn)識的原點上就已經(jīng)搞錯了品牌的定義，導(dǎo)致后續(xù)一系列品牌建設(shè)活動也是偏離品牌的本質(zhì)，就像畫一個圓，圓心都搞錯位置了或者變來變?nèi)?，肯定難以畫出一個漂亮的圓。比如

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成熟理論的基礎(chǔ)上針對我國城市與區(qū)域的發(fā)育狀況開展了大量的理論與實證研究, 另一方面結(jié)合理論研究編制了大量的區(qū)域性規(guī)劃②。所有的這些研究與實踐為城市發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建提供了有力的支持。 41112 　戰(zhàn)

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戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性（戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導(dǎo)向的作用）、全局性（戰(zhàn)略對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃）、長遠(yuǎn)性（戰(zhàn)略通常不能朝令夕改，具有長期的穩(wěn)定性）、競爭性（競爭是市場經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實，也

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　英國大選已經(jīng)結(jié)束，新政府也已組成。大臣們都已入主各部，著手執(zhí)行管理國家的任務(wù)。首批會議的主要議程將是如下問題：我們?nèi)绾蝺冬F(xiàn)競選宣言中所作的承諾？如何令政府的戰(zhàn)略成為現(xiàn)實？ 　　制定戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略計劃

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一、構(gòu)建型戰(zhàn)略的思考方式 　　第一，用規(guī)律來加工企業(yè)。構(gòu)建型戰(zhàn)略首先根本不考慮你企業(yè)本身的狀況，我們認(rèn)為有太多的企業(yè)因事實而形成戰(zhàn)略，因隨機(jī)判斷和歷史積累形成發(fā)展思路。所以現(xiàn)狀中本身就有很多錯誤和慣性

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動式戰(zhàn)略規(guī)劃 在3M公司，行政總監(jiān)是戰(zhàn)略總規(guī)劃師，他主要根據(jù)以下六個方面進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)： 在富有吸引力的行業(yè)中，建立明確的全球領(lǐng)先地位。獲得領(lǐng)先的市場份額。培養(yǎng)核心能力。 堅持不懈地追求提升產(chǎn)品質(zhì)量、降

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　隨著市場競爭的不斷加劇，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)發(fā)展的重大意義，他們也逐漸認(rèn)識到創(chuàng)建一個品牌的重要前提就是自己必須要有能力為客戶創(chuàng)造差異化的價值。可是當(dāng)我們更多的企業(yè)開始試圖通

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在2009年圣誕、2010年元旦的前夕，伴隨著金融市場的大幅反彈和人們樂觀情緒的普遍增強(qiáng)，人們長長地舒了一口氣：金融危機(jī)最恐慌的階段終于過去了。 金融危機(jī)后世界經(jīng)濟(jì)格局將會出現(xiàn)什么變化，我們面對的將是

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現(xiàn)在的企業(yè)大多以性別來作為區(qū)隔市場的一個重要參考因素，要么把自己的產(chǎn)品定位于男性市場，要么把產(chǎn)品定位于女性市場。但如果僅把目光停留在單一的男性或女性顧客身上，或不區(qū)分性別，將錯失很多市場機(jī)會。 如果一

 作者：史光起 詳情

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